קבלת החלטות תחת אי-ודאות: שיקול הדעת שמבדיל מנהל פרויקט מנוסה

יש החלטות שקל לקבל כשהנתונים ברורים. העלות ידועה, לוח הזמנים מוסכם, הדרישות סגורות והחלופות מובנות. אלא שבפרויקטים רבים, דווקא ההחלטות החשובות ביותר מתקבלות כשהתמונה עדיין חלקית.

בדיקה טכנית טרם הסתיימה. ספק השירות עדיין לא התחייב למועד סופי. הערכת העלות מבוססת על מידע ראשוני. שני מומחים מסתכלים על אותם נתונים ומגיעים למסקנות שונות. ובינתיים הפרויקט ממשיך לנוע, וכל יום של המתנה משפיע על האפשרויות שיהיו זמינות בהמשך.

במצבים כאלה מנהל הפרויקט אינו יכול להמתין עד שתתקבל ודאות מלאה. הוא נדרש לקבל החלטה בתוך אי-ודאות.

כאן גם מתחיל ההבדל בין ניסיון לבין שיקול דעת מקצועי. ניסיון יכול לעזור לזהות דפוס מוכר, להבין מה באמת חשוב ולשאול שאלות שאחרים עדיין לא שאלו. אבל ניסיון יכול גם להטעות. מה שעבד בפרויקט אחד לא בהכרח יעבוד בפרויקט הבא, וביטחון שנבנה לאורך שנים אינו הוכחה לכך שההערכה הנוכחית נכונה.

לכן השאלה אינה רק כמה ניסיון יש למנהל הפרויקט. השאלה היא כיצד הוא משתמש בניסיון הזה כאשר חלק מהמידע חסר, חלק מהתמונה נשען על הנחות, וההחלטה אינה יכולה להמתין עד שכל סימני השאלה ייעלמו.

לא מחכים לוודאות מלאה

אי-ודאות היא מושג רחב יותר מסיכון. לפי ה-PMBOK^® Guide, היא מתארת מצב שבו חסרה לנו הבנה או יכולת לצפות במדויק מה יקרה בהמשך. סיכון, לעומת זאת, הוא אירוע או מצב לא ודאי שאם יתרחש, תהיה לו השפעה חיובית או שלילית על אחת או יותר ממטרות הפרויקט. לצד סיכון, אי-ודאות יכולה לבוא לידי ביטוי גם בעמימות, במורכבות ובשינויים מהירים שקשה לצפות מראש.
(PMBOK^® Guide - Seventh Edition, 2021, Section 2.8, p. 117)

ההבחנה חשובה משום שלא לכל סוג של אי-ודאות מתאימה אותה תגובה. אם חסר נתון טכני, אפשר לבצע בדיקה. אם שני בעלי עניין מפרשים דרישה בצורה שונה, צריך לברר את המשמעות. ואם הסביבה עצמה משתנה, גם איסוף מידע נוסף לא בהכרח ייצור ודאות.

ה-PMBOK^® Guide מהדורה שביעית מנסח היטב את הגבול הזה:
“It is also important to recognize when further information collection and analysis exceed the benefit of having the additional information”
(PMBOK^® Guide - Seventh Edition, 2021, Section 2.8.1, p. 119)

המשמעות פשוטה: לא כל מידע נוסף מצדיק את הזמן והמאמץ שנדרשים כדי להשיג ולנתח אותו. בשלב מסוים, המחיר של ההמתנה עלול להיות גבוה מהתועלת שייתן עוד נתון.

וזו אחת הדילמות שחוזרות שוב ושוב בניהול פרויקטים. השאלה אינה רק האם אפשר לדעת עוד, אלא האם המידע הנוסף באמת עשוי לשנות את ההחלטה.

מה אנחנו באמת יודעים?

לפני ששואלים איזו חלופה לבחור, כדאי לשאול שאלה בסיסית יותר: על מה אנחנו בכלל מבססים את ההחלטה?

בפרויקטים קל מאוד לטשטש את הגבול בין עובדה, הערכה והנחה. משפט כמו "המערכת תהיה מוכנה בעוד שבועיים" נשמע חד וברור. אבל האם זה מועד שהוכח בבדיקה? התחייבות של הצוות? הערכה מקצועית? תחזית המבוססת על קצב העבודה הנוכחי? או פשוט התאריך שכולנו מקווים לעמוד בו?

אלה דברים שונים לחלוטין. עובדה היא מידע שניתן לאמת. הערכה היא קביעה המבוססת על המידע הקיים, ניסיון ושיקול דעת, אך עדיין אינה עובדה מאומתת. הנחה היא דבר שאנחנו מתייחסים אליו כנכון לצורך התכנון, אף שאין לנו עדיין הוכחה לכך. ופרשנות היא המשמעות שאנחנו נותנים למידע.

כשההבחנות האלה נעלמות, נוצרת ודאות מדומה. הערכה מתחילה להישמע כמו עובדה, הנחה הופכת בהדרגה לנתון מוסכם, ובסופו של דבר מתקבלת החלטה על בסיס תמונה מוצקה יותר מכפי שהיא באמת.

לכן שיקול דעת מקצועי מתחיל לא דווקא ביכולת לתת תשובה, אלא ביכולת להבין ממה התשובה שלנו בנויה: מה אנחנו יודעים, מה אנחנו מעריכים, על מה אנחנו מניחים, ומה עדיין חסר לנו.

הנחות הן חלק מההחלטה

אי אפשר לנהל פרויקט בלי הנחות.

אנחנו מניחים שמשאב מסוים יהיה זמין בעוד חודש, שהלקוח יאשר את המפרט במועד, שהרגולציה לא תשתנה בתקופת הביצוע או שספק הציוד יעמוד בזמן האספקה שעליו נבנתה התוכנית.

הבעיה אינה בעצם קיומן של הנחות. הבעיה מתחילה כאשר שוכחים שהן הנחות.

PMBOK^® Guide מהדורה שמינית מגדיר את המונח יומן הנחות (Assumption Log) כמסמך שבו מתועדות ההנחות והמגבלות לאורך הפרויקט, כאשר ניתן להוסיף הנחות חדשות ולעדכן או לסגור הנחות קיימות ככל שהמידע משתנה.
(PMBOK® Guide - Eighth Edition, 2025, Section 4, p. 114)

אבל התיעוד לבדו אינו העיקר. הערך הניהולי נוצר כאשר ברור איזו החלטה נשענת על ההנחה ומה יקרה אם היא תתברר כשגויה.

אם החלטנו להתקדם מתוך הנחה שסביבת הבדיקות תהיה זמינה ב-1 בדצמבר, צריך להבין מה יקרה אם בסוף נובמבר יתברר שהיא לא תהיה מוכנה. האם ההחלטה עדיין נכונה? האם קיימת חלופה? ומתי צריך לבדוק מחדש את ההנחה?

ניהול טוב של הנחה אינו נמדד בכך שהיא התבררה כנכונה, אלא בכך שידענו לזהות אותה, לעקוב אחריה ולבחון אותה מחדש בזמן.

כשאין תשובה אחת נכונה

אחת הציפיות הנפוצות ממנהל פרויקט היא להציג את "החלופה הטובה ביותר". אלא שבהחלטות מורכבות לא תמיד קיימת חלופה אחת שניתן להוכיח מראש שהיא הטובה ביותר.

פתרון אחד זול יותר אך יאריך את לוח הזמנים. פתרון אחר מהיר יותר אך יוצר תלות גבוהה בגורם חיצוני. חלופה שלישית דורשת השקעה גדולה יותר עכשיו, אך משאירה לארגון גמישות בהמשך.

כבר בשנות החמישים עסק הכלכלן וזוכה פרס נובל לכלכלה הרברט סיימון (Herbert Simon) במגבלות של קבלת החלטות בעולם האמיתי. במאמר משנת 1956 הוא טען שמקבלי החלטות פועלים תחת מגבלות של מידע ויכולת עיבוד, ולכן אינם תמיד יכולים לזהות או לחשב את החלופה האופטימלית. במקום זאת, הם עשויים לבחור בחלופה שעומדת ברף מספק של צרכים ומטרות, גישה שסיימון כינה Satisficing.
(Simon, H. A. “Rational Choice and the Structure of the Environment.” Psychological Review, 1956, 63(2), pp. 129–138. DOI: 10.1037/h0042769)

וזה מתאר היטב את המציאות של מנהל הפרויקט. במקרים רבים אין לנו דרך לדעת מראש מהו הפתרון האופטימלי. אנחנו נדרשים לבחור חלופה שעונה באופן מספק על מטרות הפרויקט, בתוך המגבלות והמידע הזמינים לנו באותו רגע.

היכולת המקצועית אינה לדעת איזו חלופה "נכונה", אלא להבין מדוע חלופה מסוימת מתאימה יותר להקשר הנוכחי של הפרויקט.

^{לכל בחירה יש מחיר}

גם אחרי שבחרנו חלופה שמתאימה להקשר, נשארת שאלה חשובה: איזה מחיר אנחנו מוכנים לשלם עבורה?

קיצור לוח זמנים יכול לדרוש תוספת תקציב. הקטנת עלויות עלולה ליצור תלות גבוהה יותר בספק שירות חיצוני. השקה מוקדמת יכולה לייצר ערך עסקי מהר יותר, אך לצמצם את הזמן שנותר לבדיקות. פתרון טכנולוגי מוכר עשוי להיות בטוח יותר בטווח הקצר, אבל להגביל גמישות עתידית.

אלו אינם רק אילוצים שצריך "לאזן". אלה מחירים שאנחנו בוחרים לשלם במסגרת החלטה.

גם PMBOK^® Guide מהדורה שמינית מדגיש קבלת החלטות משולבת כחלק מהסתכלות מערכתית על הפרויקט. ההחלטה אינה נבחנת רק דרך רכיב אחד, אלא דרך ההשפעה שלה על המערכת כולה ועל נקודות המבט השונות בתוכה.
(PMBOK^® Guide - Eighth Edition, 2025, Sections 3.3 and 3.3.1, pp. 38-39)

לכן מטריצת החלטה יכולה לעזור להשוות בין חלופות בצורה מסודרת, למשל באמצעות מתן ציונים ומשקל שונה לכל קריטריון, כמו זמן, עלות ואיכות. אבל גם כלי כזה אינו הופך את ההחלטה לאובייקטיבית. אם החלטנו לתת ללוח הזמנים משקל של 40% ולאיכות 30%, גם הבחירה במשקלים עצמם דורשת שיקול דעת.

המספרים מסדרים את הדיון. הם לא פוטרים אותנו ממנו.

מתי לחכות ומתי להחליט?

אחד המשפטים הקלים ביותר לומר בישיבת החלטה הוא: "בואו נחכה לעוד קצת מידע".

לפעמים זו בדיוק ההחלטה הנכונה. אבל לא תמיד.

הבדיקה החשובה היא לא האם ניתן להשיג עוד מידע, אלא מה צפוי לקרות בעקבותיו. אם תוצאה שתגיע מחר תכריע בין שתי חלופות שונות, יש היגיון להמתין. אם המידע רק ישפר מעט את רמת הביטחון שלנו, בזמן שדחיית ההחלטה עוצרת צוות שלם, הערך שלו כבר נמוך יותר.

ה-PMBOK^® Guide מהדורה שביעית מציג בהקשר של תכנון את רעיון ה-Last Responsible Moment: לא לקבל החלטה מוקדם מדי, אלא להשאיר חלופות פתוחות עד לנקודה שבה המחיר של דחייה נוספת גבוה מהתועלת שבהמתנה.
(PMBOK^® Guide - Seventh Edition, 2021, Section 2.4.2.1, p. 54)

זו אינה הצדקה לדחיינות. להפך. זו דרישה להבין מתי הזמן עצמו הפך לחלק מההחלטה.

גם לא להחליט זו החלטה. היא משאירה את הפרויקט במסלול הנוכחי, וגם לה יש מחיר.

מנהל פרויקט מנוסה לא שואל רק "האם יש לנו מספיק מידע?". הוא שואל "איזה מידע עדיין חסר, האם הוא באמת ישנה את הבחירה, ומה המחיר של ההמתנה אליו?".

אפשר לחזור מההחלטה?

יש החלטות שאפשר לשנות כמעט ללא מחיר. אחרות יוצרות התחייבות שקשה מאוד לפרק.

בחירת פורמט לדוח שונה מבחירת ארכיטקטורה למערכת. שינוי כלי עבודה פנימי אינו דומה לחתימה על חוזה רב שנתי או להזמנת ציוד בעל זמן אספקה של חודשים.

לכן לפני שמחליטים כדאי לבחון לא רק מהי החלופה המועדפת, אלא גם כמה קשה יהיה לחזור ממנה אם יתברר שטעינו.

וכאן חשוב להיזהר מכלל אצבע נפוץ: החלטות שאפשר לשנות בקלות מקבלים מהר, והחלטות שקשה לחזור מהן בוחנים לאט יותר. זהו כלל אצבע ניהולי, לא חוק. היכולת לחזור מההחלטה היא רק אחד השיקולים. צריך לשקול גם את מחיר הטעות, את עלות התיקון, את המחיר של ההמתנה ואת ההשפעה על החלטות אחרות.

כאשר מחיר הטעות גבוה, או כשההחלטה יוצרת תלות משמעותית או סוגרת אפשרויות עתידיות, יש הצדקה להשקיע יותר בבדיקה שלה. מנגד, אם ניתן לבצע ניסוי מצומצם (Pilot), שלב ביניים או פתרון זמני שמאפשר ללמוד בלי להתחייב לחלופה כולה, לעיתים נכון להתקדם ולייצר מידע באמצעות פעולה.

שיקול דעת מעבר לנתונים

כאן נכנס שיקול הדעת המקצועי.

שיקול דעת אינו שם מכובס ל"תחושת בטן". הוא גם אינו תחליף לבדיקה שיטתית של הנתונים והחלופות. הוא היכולת לחבר בין נתונים, ניסיון, הקשר, מגבלות, דפוסים והבנה מערכתית, ולגבש מהם החלטה כאשר הנתונים לבדם אינם נותנים תשובה חד-משמעית.

אחד הדיונים המעניינים בנושא מגיע מדניאל כהנמן (Daniel Kahneman) וגארי קליין (Gary Klein), שני חוקרים שהגיעו מגישות שונות מאוד לחקר קבלת החלטות. במאמר משותף משנת 2009 הם בחנו מתי אפשר לסמוך על אינטואיציה מקצועית. נקודת ההסכמה המרכזית הייתה שאינטואיציה יכולה להיות אמינה כאשר הסביבה כוללת דפוסים שניתן ללמוד, וכאשר לאדם הייתה הזדמנות ללמוד אותם לאורך זמן באמצעות ניסיון ומשוב ברור. לעומת זאת, תחושת ביטחון בפני עצמה אינה מעידה שהשיפוט שלנו מדויק.
(Kahneman, D., & Klein, G. “Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree.” American Psychologist, 2009, 64(6), pp. 515–526. DOI: 10.1037/a0016755)

המשמעות למנהל פרויקט חשובה. אם ניהלת שוב ושוב פרויקטים דומים, ראית תקלות חוזרות וקיבלת משוב ברור על ההחלטות שלך, הניסיון יכול להפוך למקור ידע משמעותי. אבל בפרויקט חדשני, בסביבה חדשה או מול טכנולוגיה שלא פגשת קודם, הניסיון עלול להיות פחות רלוונטי מכפי שנדמה.

הניסיון אינו נותן למנהל הפרויקט תשובה אוטומטית. הוא יכול לתת לו נקודת פתיחה טובה יותר, בתנאי שהוא יודע גם מתי לא לסמוך עליו.

כשהניסיון מטעה

הצד השני של הניסיון הוא הנטייה לזהות את המוכר גם במקום שבו המציאות כבר השתנתה.

"ראיתי את זה כבר בפרויקט הקודם" יכול להיות משפט שמבטא מומחיות. הוא יכול גם להפוך לעוגן, נקודת מוצא שמשפיעה יותר מדי על הדרך שבה אנחנו מפרשים את המצב.

ניסיון ומומחיות אינם יוצרים חסינות מפני הטיות. מחקר של דייוויד פאולוס (David Paulus) ועמיתיו משנת 2022 מצא שמומחי ניהול משברים היו פחות מושפעים מהטיות בהשוואה לקבוצות האחרות שנבדקו. עם זאת, גם הם הושפעו מהטיית עיגון, מאופן מסגור המידע ומהנטייה לזהות הטיות אצל אחרים יותר מאשר אצל עצמם.
במחקר אחר, בירטה אנגליך (Birte Englich), תומאס מוסוויילר (Thomas Mussweiler) ופריץ שטראק (Fritz Strack) הראו שגם אנשי משפט מנוסים הושפעו מעוגנים מספריים בלתי רלוונטיים, אפילו כאשר ידעו שהעוגן נקבע באקראי.
המחקרים אינם עוסקים במנהלי פרויקטים, ולכן אי אפשר להשליך מהם ישירות על התחום. אבל הם כן מחזקים נקודה חשובה: ניסיון מקצועי לבדו אינו מבטל את ההשפעה של הטיות קוגניטיביות.
(Paulus, D., de Vries, G., Janssen, M., & Van de Walle, B. “The Influence of Cognitive Bias on Crisis Decision-Making: Experimental Evidence on the Comparison of Bias Effects Between Crisis Decision-Maker Groups.” International Journal of Disaster Risk Reduction, 2022, 82, 103379. DOI: 10.1016/j.ijdrr.2022.103379; Englich, B., Mussweiler, T., & Strack, F. “Playing Dice With Criminal Sentences: The Influence of Irrelevant Anchors on Experts’ Judicial Decision Making.” Personality and Social Psychology Bulletin, 2006, 32(2), pp. 188–200. DOI: 10.1177/0146167205282152)

מחקר עדכני של עופר צוויקל (Ofer Zwikael) ועמיתיו משנת 2026 מוסיף לתמונה נקודת מבט מעניינת. המחקר עסק בשאלה אילו הצעות לפרויקטים לאשר ולממן, וכלל 15 ראיונות וסקר של 101 מנהלים.
החוקרים מצאו שהטיית העדכניות (Recency Bias), כלומר הנטייה לתת משקל רב יותר למידע ולחוויות מהזמן האחרון, הייתה קשורה באופן חיובי לאיכות החלטת ההשקעה המדווחת. אחת הדרכים להבין את הממצא היא שבסביבה שמשתנה במהירות, מידע עדכני עשוי להיות רלוונטי יותר ממידע היסטורי שכבר אינו משקף היטב את המציאות. עם זאת, מדובר בממצא שהתקבל בהקשר מסוים, ולכן אין להסיק ממנו שהטיות משפרות החלטות באופן כללי.
(Zwikael, O., Gilchrist, A., O’Meagher, A., & Haley, A. “When and How Cognitive Biases Enhance Project Investment Decisions.” Project Management Journal, 2026. DOI: 10.1177/87569728261490106)

וזו אולי אחת התכונות החשובות ביותר של ניסיון אמיתי: לא רק לזהות דפוס, אלא גם להיות מסוגל לשאול אם הפעם הדפוס הזה בכלל רלוונטי.

החלטה טובה אינה תמיד תוצאה טובה

אחד המקומות שבהם שיקול הדעת שלנו מתעוות במיוחד הוא דווקא אחרי שכבר גילינו מה קרה.

נניח שצוות בדק שלוש חלופות, בחן את הנתונים שהיו זמינים, התייעץ עם מומחים ובחר בפתרון שנראה סביר ביותר. חודש לאחר מכן מתרחש אירוע שלא ניתן היה לחזות והפתרון נכשל. קל להסתכל לאחור ולומר: "ברור שזו הייתה החלטה גרועה".

אבל האם היא באמת הייתה גרועה בזמן שהתקבלה?

המצב ההפוך אפשרי באותה מידה. מנהל מקבל החלטה בחיפזון, בלי לבדוק חלופות ובלי לבחון הנחות, ובמקרה הכול מסתדר. התוצאה טובה, אך תהליך קבלת ההחלטה היה חלש.

ג'ונתן ברון (Jonathan Baron) וג'ון הרשי (John Hershey) תיעדו כבר ב-1988 את הטיית התוצאה (Outcome Bias). בחמישה ניסויים הם הראו שתוצאה חיובית או שלילית השפיעה על האופן שבו אנשים העריכו את איכות ההחלטה ואת מקבל ההחלטה, גם כאשר היו אמורים להעריך את ההחלטה לפי מה שהיה ידוע באותו רגע, ולא לפי מה שהתברר אחר כך. האפקט שוחזר בהמשך במחקר רשום מראש שהתמקד בניסוי הראשון של המחקר המקורי.
(Baron, J., & Hershey, J. C. “Outcome Bias in Decision Evaluation.” Journal of Personality and Social Psychology, 1988, 54(4), pp. 569–579. DOI: 10.1037/0022-3514.54.4.569; Aiyer, S., Kam, H. C., Ng, K. Y., Young, N. A., Shi, J., & Feldman, G. “Outcomes Affect Evaluations of Decision Quality: Replication and Extensions of Baron and Hershey’s (1988) Outcome Bias Experiment 1.” International Review of Social Psychology, 2023, 36(1), Article 12. DOI: 10.5334/irsp.751)

מכאן נובעת גם דרך אחרת להפיק לקחים. לא לשאול רק "מה קרה בסוף?", אלא לחזור לרגע שבו התקבלה ההחלטה. איזה מידע היה זמין אז? אילו חלופות נבחנו? אילו הנחות עמדו בבסיס ההחלטה? האם היה מידע נוסף שהיה יכול לשנות את הבחירה? ומה היה המחיר של דחיית ההחלטה?

כך אפשר ללמוד מהחלטה בלי ליפול למלכודת שבה הצלחה מוכיחה כביכול שהכול נעשה נכון, וכישלון מוכיח שההחלטה הייתה שגויה.

אז מה באמת מבדיל שיקול דעת מקצועי?

קבלת החלטות תחת אי-ודאות אינה היכולת לנחש נכון את העתיד. ניסיון רב גם אינו מבטל את האפשרות לטעות.

שיקול דעת מקצועי נבנה דווקא מהיכולת לעבוד נכון כשאין תשובה מלאה: להפריד בין עובדות להערכות ולהנחות, להבין איזה מידע באמת חסר, לבחון את המחיר של כל חלופה, להתאים את עומק הבדיקה למשמעות ההחלטה, להשתמש בניסיון בלי להפוך אותו לאמת אוטומטית, ולהישאר פתוחים לעדכון כשהמציאות משתנה.

מנהל פרויקט מנוסה אינו בהכרח זה שיודע מהר יותר מה לעשות. לעיתים הוא דווקא זה שיודע מה עדיין אינו יודע, אבל גם מבין מתי חוסר הידיעה כבר אינו סיבה מספקת לדחות את ההחלטה.

ובסופו של דבר, זו אולי הדרך הנכונה ביותר להעריך החלטה: לא רק לפי מה שקרה אחריה, אלא לפי איכות החשיבה שהובילה אליה, בהתחשב במה שניתן היה לדעת באותו רגע.

וכאן שווה לעצור ולשאול את עצמנו: כשאנחנו חוזרים להחלטה משמעותית שקיבלנו בפרויקט האחרון, האם אנחנו באמת בוחנים את הדרך שבה החלטנו, או רק את התוצאה שקיבלנו?

רוצים ללמוד עוד?

אם אתם שואפים לנהל פרויקטים בצורה מקצועית, לזהות סיכונים מראש ולבצע מענה מתאים למול הסיכונים, לעמוד ביעדים ולשלוט בלוחות זמנים – זה הזמן להצטרף לקורס ניהול הפרויקטים והכנה למבחן ה־PMP שלנו. - לקהל הנרשמים, או לקורס ניהול פרויקטים - PMO -לארגונים המזמינים אותו, הקורסים משלבים ידע עיוני עם כלים מעשיים, כולל סימולציות, תרגולים ומודלים ניהוליים מתקדמים. תלמדו כיצד ליישם את שיטת ה־Critical Path בפועל, איך להתמודד עם עיכובים ואיך להוביל צוות להצלחה. בין אם אתם בתחילת הדרך או כבר מנהלי פרויקטים מנוסים – הקורס ייתן לכם יתרון ברור בשטח.

* המאמר נכתב בלשון זכר מטעמי נוחות בלבד אך מיועד לנשים וגברים כאחד.

מאמר זה נכתב ע"י:
  דן ברזילי MEng ,BSc ,PMP  
    מנכ"ל ומנהל פרויקטים.

וע"י:
הראל הייצין, Bsc, PMP
     מנהל פרויקטים