כמה באמת עולה איחור בפרויקט? המחיר שלא רואים בגאנט

בישיבת סטטוס מתברר שהפרויקט צפוי להסתיים באיחור של שלושה שבועות. מנהל הפרויקט בוחן את השפעת העיכוב על לוח הזמנים, התקציב, התכולה והמשאבים, מעדכן את התחזיות ומציג להנהלה את החלופות להתמודדות עם האיחור.

אבל האם בכך מסתכמת ההשפעה של שלושת השבועות האלה?

ייתכן שהמערכת החדשה, שאמורה הייתה לצמצם עלויות תפעול, תיכנס לשימוש מאוחר מהמתוכנן. ייתכן שהשקת מוצר תידחה, והחברה תאבד לקוחות לטובת מתחרים. ואולי צוות שהיה אמור להתחיל פרויקט אחר ימשיך להיות מועסק בפרויקט המתעכב, וישפיע גם על לוחות הזמנים והתועלות של הפרויקט הבא.

אלה השלכות שלא בהכרח מופיעות בתקציב הפרויקט או בדוחות הבקרה שלו, אבל הן משפיעות על הערך שהארגון ציפה לקבל מההשקעה.

וזו בדיוק השאלה שהמאמר מבקש לבחון: מעבר להשפעה על לוחות הזמנים ועל עלויות הביצוע, כמה באמת עולה לארגון העובדה שהפרויקט אינו מספק את התוצאה במועד שתוכנן?

לא כל מחיר מופיע בתקציב

כאשר פרויקט מתעכב, אחת השאלות הראשונות שעולות היא כמה תעלה הארכת הביצוע. התשובה תלויה לא רק במשך האיחור, אלא גם במשאבים ובהתחייבויות שנדרשים להמשך העבודה.

בפרויקט שמעסיק ספקים חיצוניים, למשל, דחייה של חודש עשויה לחייב הארכת חוזים, המשך שכירת ציוד או תשלום עבור שעות עבודה נוספות. אלה הוצאות שניתן לזהות ולשייך ישירות לאיחור.

אבל לא כל משאב שממשיך לעבוד בפרויקט מייצר בהכרח הוצאה נוספת. עובדים שכירים, למשל, עשויים להמשיך לקבל את אותו השכר גם אם הפרויקט מתארך. במקרה כזה, השכר שהארגון משלם אינו בהכרח גדל בגלל האיחור, אף שעלות שעות העבודה עשויה להמשיך להירשם בתקציב הפרויקט, בהתאם לשיטת החיוב הנהוגה בארגון.

המשמעות אינה שהזמן שלהם חסר ערך. אם אותם עובדים היו אמורים להשתחרר למשימות אחרות, המשך העסקתם בפרויקט המתעכב עלול לדחות גם את הפעילויות האלה. כך, גם אם הוצאות השכר הכוללות של הארגון אינן גדלות, הארגון עדיין משלם מחיר על האיחור.

לכן, כשמעריכים את העלות הכספית של עיכוב, לא מספיק לבדוק אילו הוצאות נמשכות. צריך לזהות אילו הוצאות נוספו בגלל האיחור, ובמקביל להבין מה הארגון אינו יכול לעשות בזמן שהמשאבים שלו עדיין מחויבים לפרויקט.

כשהתועלות מתעכבות

עד עכשיו עסקנו בעלויות שנוצרות בעקבות הארכת הפרויקט ובמשאבים שממשיכים להיות מועסקים בו. אבל לאיחור יש השפעה נוספת, שלא תמיד באה לידי ביטוי בהוצאות הביצוע: התועלות שהארגון ציפה לקבל מהפרויקט מגיעות מאוחר יותר.

כאן נכנס המושג עלות העיכוב (Cost of Delay, CoD), המתייחס למחיר הכלכלי של דחיית מועד קבלת הערך. במילים פשוטות, כשפרויקט מתעכב, השאלה אינה רק כמה עולה להמשיך את העבודה, אלא גם מה הארגון מפסיד מכך שהתוצאה עדיין אינה זמינה.

נניח שמפעל מקים מערכת חדשה שנועדה להפחית את צריכת החשמל. אם הפעלת המערכת נדחית בחודש, המפעל ממשיך לצרוך חשמל ברמה הקודמת למשך חודש נוסף. ההוצאה הזאת אינה בהכרח חלק מתקציב ההקמה, אבל היא מבטאת חיסכון שהמפעל ציפה להשיג ולא התממש במועד.

גם מדריך ^®PMBOK במהדורה השביעית מתייחס לעלות העיכוב בהקשר של פיתוח מוצרים בשוק תחרותי. הוא מציין כי במצבים מסוימים מחיר העיכוב שנגרם מתכנון ממושך עשוי להיות גבוה מהסיכון לעבודה חוזרת בהמשך. בכך הוא ממחיש כיצד המחיר הכלכלי של ההמתנה משפיע גם על החלטות הנוגעות לאופן ביצוע הפרויקט.
(PMBOK^® Guide - Seventh Edition, 2021, Section 2.4.2, p. 54)

חשוב לזכור שלא תמיד התועלת מתחילה להתממש ביום שבו הפרויקט מסתיים. לעיתים נדרשת תקופת הטמעה, הכשרת עובדים או התאמה של תהליכי העבודה לפני שהארגון מתחיל להפיק ערך מהתוצר. לכן, כשמעריכים את עלות העיכוב, צריך לבדוק כיצד האיחור בפרויקט משפיע על המועד שבו התועלות היו אמורות להתממש, לא להניח שכל יום איחור בסיום הפרויקט מתורגם אוטומטית ליום נוסף של דחייה במימוש התועלות.

לא לכל איחור יש אותה משמעות כלכלית. המחיר תלוי באופי התועלות שהפרויקט אמור לספק, ובעיקר בשאלה האם מדובר בתועלות שנדחו או בתועלות שכבר לא ניתן יהיה להשיג.

ההבחנה הזאת מתחברת למסגרת ניהול מימוש התועלות (Benefits Realization Management) שפרסם מכון ניהול הפרויקטים (PMI) בשנת 2016. המסגרת מדגישה את הצורך לזהות את התועלות שהפרויקט אמור לייצר, לקשור אותן ליעדים האסטרטגיים של הארגון ולבחון מתי וכיצד הן צפויות להתממש. היא גם מבחינה בין התוצרים שהפרויקט מספק לבין התועלות שהארגון מפיק מהם.
(Project Management Institute [PMI]. Benefits Realization Management Framework. PMI Thought Leadership Series, November 2016, pp. 2–4.)

מכאן נובעת נקודה ניהולית חשובה: כדי להבין את משמעות האיחור, לא מספיק לדעת מתי הפרויקט יסתיים. צריך להבין גם אילו תועלות הארגון מצפה לקבל ממנו, וכיצד דחיית הסיום משפיעה על מועד מימושן.

הכנסה שנדחתה או הכנסה שאבדה?

אחת הטעויות בהערכת עלות העיכוב היא להתייחס לכל הכנסה שלא התקבלה במועד המתוכנן כאילו אבדה לצמיתות.

נניח שחברה מתכננת להשיק שירות חדש בתחילת ינואר, אך ההשקה נדחית למרץ. האם החברה הפסידה את כל המכירות שהיו צפויות בינואר ובפברואר?

התשובה תלויה במה שיקרה ללקוחות שהיו אמורים לרכוש את השירות. חלקם עשויים להמתין להשקה ולבצע את הרכישה מאוחר יותר. במקרה כזה, ההכנסה לא אבדה אלא נדחתה. גם לדחייה יש מחיר, משום שהכסף מתקבל מאוחר מהמתוכנן, אבל אין פירוש הדבר שהחברה הפסידה את מלוא ההכנסה.

לעומת זאת, לקוחות שיבחרו בשירות מתחרה או יוותרו על הרכישה עלולים שלא לחזור גם לאחר ההשקה. במקרה כזה כבר מדובר בהכנסה שהחברה עלולה לאבד לצמיתות.

אבל גם כאן נדרשת הבחנה נוספת: אובדן הכנסה אינו בהכרח אובדן רווח באותו הסכום. אם החברה לא מכרה את השירות, ייתכן שהיא גם חסכה חלק מההוצאות שהיו נדרשות כדי לספק אותו. לכן, כדי להעריך את הנזק הכלכלי, צריך לבחון לא רק את המכירות שלא התבצעו, אלא גם את ההוצאות שנחסכו ואת הרווח שהחברה הייתה צפויה להפיק מהן.

ההבדל בין הכנסה שנדחתה להכנסה שאבדה משפיע גם על ההחלטות הניהוליות. כאשר הלקוחות צפויים להמתין, ייתכן שהארגון יוכל להתמודד עם הדחייה ללא השקעה משמעותית בקיצור לוח הזמנים. אבל כאשר כל שבוע נוסף מגדיל את הסיכון לאובדן לקוחות, המחיר של ההמתנה משתנה, ואיתו גם הכדאיות של השקעה בהאצת הפרויקט.

לא כל יום איחור עולה אותו דבר

כשמעריכים את המחיר הכלכלי של איחור, קל להניח שאם שבוע אחד של עיכוב עולה לארגון סכום מסוים, שבועיים יעלו פי שניים. אבל במציאות, העלות אינה תמיד גדלה ביחס ישיר למשך האיחור. לפעמים דווקא המועד שבו מתרחש העיכוב הוא זה שקובע את גובה הנזק.

נניח שארגון שוכר ציוד זמני עד להפעלת מערכת חדשה. לפי תנאי ההתקשרות, הארכת השכירות מתבצעת בחודשים מלאים. כל עוד המערכת נכנסת לפעולה לפני תום תקופת השכירות, אין צורך בתשלום נוסף. אבל אם הפרויקט מתעכב אפילו ביומיים מעבר למועד הזה, הארגון נדרש לשלם עבור חודש שכירות נוסף.

אותו עיקרון מתקיים גם בפרויקטים שתלויים במועדים רגולטוריים, בהתחייבויות חוזיות או בחלונות זמן מוגדרים. החמצת מועד מסוים עלולה להוביל לקנס, לדחיית פעילות או להוצאה נוספת שלא הייתה נוצרת אילו הפרויקט הסתיים כמה ימים קודם לכן. כמובן, ההשלכות תלויות בתנאים ובהתחייבויות הספציפיים של כל פרויקט.

המשמעות היא שמשך האיחור לבדו אינו מספיק כדי להעריך את מחירו. צריך לזהות גם מועדים קריטיים שבהם הנזק הכלכלי עלול לגדול באופן משמעותי.

מבחינת מנהל הפרויקט, ההבחנה הזאת משפיעה ישירות על בחינת החלופות. לפעמים השקעה נוספת בקיצור של יומיים תהיה מוצדקת מבחינה כלכלית, משום שהיא תמנע הוצאה גדולה בהרבה. במקרים אחרים, אותה השקעה לא תהיה כדאית. ההחלטה תלויה לא רק במספר הימים שניתן לחסוך, אלא גם במשמעות הכלכלית של המועד שאליו מנסים להגיע.

דנוור: כשהעיכוב הטכני הפך למחיר כלכלי

אחד המקרים שממחישים כיצד איחור בפרויקט משפיע הרבה מעבר לעלויות הביצוע הוא הקמת נמל התעופה הבינלאומי בדנוור, ארצות הברית.

הנמל תוכנן להיפתח באוקטובר 1993, אך תקלות מכניות ובעיות תוכנה במערכת האוטומטית לטיפול בכבודה היו בין הגורמים המרכזיים לדחיות החוזרות בפתיחתו. במהלך הבדיקות התגלו כשלים בהעברת המזוודות ובניתובן, והמערכת לא הצליחה לעמוד בדרישות שנקבעו להפעלתה. בסופו של דבר הוחלט להקים גם מערכת כבודה חלופית, המבוססת על מסועים וכלי שינוע רגילים, כדי לאפשר את פתיחת הנמל.

בדוח שפרסם באוקטובר 1994 משרד הביקורת הממשלתי של ארצות הברית (U.S. General Accounting Office, GAO), הוערך כי אם הנמל ייפתח בסוף פברואר 1995, העלות הכלכלית הכוללת של העיכובים תגיע לכ-360 מיליון דולר.

הסכום לא התייחס רק לעלויות הקשורות למערכת הכבודה. הוא כלל גם גירעונות שנצברו בתקופת העיכוב, הכנסה נטו שהנמל היה צפוי לייצר אילו נפתח מוקדם יותר, עלויות של התאמות ופתרונות חלופיים למערכת הכבודה והוצאות מימון נוספות. ההערכה התבססה על השוואה בין המצב הצפוי עם פתיחה ב-1 בינואר 1994 לבין התרחיש של פתיחה בסוף פברואר 1995. אף שמועד הפתיחה המקורי היה אוקטובר 1993, ההשוואה הכלכלית בדוח מתחילה בינואר 1994, אז החלו תשלומי החוב על הנמל החדש.
(U.S. General Accounting Office [GAO]. New Denver Airport: Impact of the Delayed Baggage System. Report GAO/RCED-95-35BR, October 1994, Section 4, pp. 36–37, Table 4.5)

המקרה של דנוור ממחיש כיצד בעיות ברכיב טכנולוגי אחד עלולות לעכב את הפעלתה של מערכת שלמה. בזמן שהצוותים עסקו בפתרון התקלות, הנמל עדיין לא היה יכול לפעול כמתוכנן, וההשפעות הכלכליות המשיכו להצטבר.

המחיר של האיחור לא הסתכם בעלויות ההתאמה של מערכת הכבודה. חלק ניכר ממנו נבע מכך שנמל תעופה שלם לא יכול היה להתחיל לפעול במועד המתוכנן.

זו בדיוק ההבחנה שמנהל פרויקט צריך להביא בחשבון כשהוא בוחן איחור: לא רק כמה עולה להשלים את העבודה שהתעכבה, אלא מהי ההשפעה הכלכלית של התוצאה שהארגון עדיין אינו יכול לקבל.

כשפרויקט אחד מעכב את הבא

בארגונים שמנהלים כמה פרויקטים במקביל, איחור בפרויקט אחד עלול להשפיע גם על פרויקטים אחרים. לעיתים מדובר בתלות טכנולוגית, במשאב משותף או בתוצר שחייב להיות מוכן לפני שניתן להתחיל את השלב הבא.

נניח שארגון מקים תשתית מחשוב חדשה, שעליה אמורה לפעול מערכת מידע נוספת. אם הקמת התשתית מתעכבת, גם הפרויקט הבא עלול להידחות, אף שהצוות שלו מוכן להתחיל בעבודה. במקרה כזה, מחיר האיחור אינו מסתכם בעלויות הפרויקט הראשון. הוא עשוי לכלול גם את דחיית התועלות שהמערכת השנייה הייתה אמורה לספק.

זו אחת הסיבות לכך שניהול תיק פרויקטים מחייב הסתכלות רחבה יותר על הקשרים והתלויות בין הפרויקטים השונים. בדוח שפרסמה קבוצת הייעוץ בוסטון קונסלטינג גרופ (The Boston Consulting Group, BCG) בשיתוף מכון ניהול הפרויקטים (PMI) בשנת 2016, מודגשת החשיבות של בחינת פרויקטים ותיקי פרויקטים בהתאם לתרומתם ליעדים האסטרטגיים וליצירת ערך ארגוני, ולא רק לפי עמידתו של כל פרויקט ביעדיו.
(The Boston Consulting Group [BCG]. Connecting Business Strategy and Project Management. PMI Thought Leadership Series, November 2016, pp. 2, 5–6)

לכן, כשמעריכים את עלות העיכוב, צריך לבדוק גם כיצד האיחור משפיע על הפרויקטים האחרים. אם הפרויקט השני נדחה בעקבות הראשון, יש להביא בחשבון גם את ההשלכות הכלכליות שלו. עם זאת, חשוב שלא לספור את אותו הפסד פעמיים. אם כבר כללנו בחישוב את התועלות שנדחו בפרויקט השני, אין להוסיף אותן שוב כעלות נפרדת.

איחור שנראה מקומי בלוח הזמנים של פרויקט אחד עלול להפוך לדחייה בעלת משמעות כלכלית רחבה יותר עבור הארגון כולו.

מה הגאנט לא מספר לנו?

לוח הזמנים הוא אחד מכלי הבקרה המרכזיים של מנהל הפרויקט. הוא מאפשר לזהות עיכובים, לבחון את הנתיב הקריטי, לעקוב אחר התקדמות העבודה ולהעריך מתי הפרויקט צפוי להסתיים. אבל גם לוח זמנים מעודכן ומדויק אינו מציג בהכרח את המשמעות הכלכלית של האיחור.

גם מדדים מתחום ניהול ערך מזוכה (Earned Value Management, EVM), כמו סטיית לוח זמנים (Schedule Variance, SV) ומדד ביצוע לוח זמנים (Schedule Performance Index, SPI), מסייעים לבחון את התקדמות הפרויקט ביחס לתוכנית הבסיס. הם משווים בין הערך התקציבי של העבודה שבוצעה לבין הערך התקציבי של העבודה שתוכננה, אך אינם מודדים ישירות את התועלות העסקיות שנדחו בעקבות האיחור.

כדי להציג להנהלה תמונה מלאה יותר, צריך לחבר בין נתוני הבקרה לבין ההשפעות העסקיות של הדחייה. לא מספיק לדווח שהפרויקט צפוי להסתיים באיחור של חודש. צריך לבחון גם אילו תועלות יידחו בעקבותיו, האם קיימות התחייבויות שעלולות להיפגע ומהי המשמעות הכלכלית של שינוי המועד.

בדוח שפרסם מכון ניהול הפרויקטים (PMI) בשנת 2016, מודגשת חשיבות המעקב, המדידה והדיווח על התועלות הצפויות במהלך ביצוע הפרויקט. הדוח מצביע על תפקידו של מנהל הפרויקט בזיהוי סיכונים למימוש התועלות ובהעברת מידע להנהלה, תוך שיתוף פעולה עם הגורמים העסקיים האחראים להן.
(Project Management Institute [PMI]. Delivering Value: Focus on Benefits During Project Execution. Pulse of the Profession^® In-Depth Report, June 2016, pp. 4, 6–8.)

מבחינה מעשית, מנהל הפרויקט אינו צריך להעריך לבדו את כל ההשלכות הכלכליות. עליו לשתף את הגורם העסקי האחראי למימוש התועלות, את אנשי הכספים ואת נותן החסות, כדי שההנהלה תוכל להבין את משמעות האיחור ולבחון את החלופות העומדות בפניה.

דוח בקרה טוב לא מסתפק בהצגת האיחור. הוא מסייע להבין מה המחיר שלו ומה ניתן לעשות כדי לצמצם אותו.

האם הפרויקט עדיין כדאי?

פרויקט יוצא לדרך לאחר שהארגון בוחן את ההשקעה הנדרשת ואת התועלות שהוא מצפה לקבל. הבחינה הזאת מתועדת בדרך כלל בהצדקה העסקית (Business Case), שמסבירה מדוע כדאי לבצע את הפרויקט ומה הארגון מצפה להשיג באמצעותו.

אבל מה קורה כאשר הפרויקט מתעכב באופן משמעותי? האם ההחלטה שהתקבלה בתחילת הדרך עדיין נכונה?

נניח שחברה החליטה להקים מרכז לוגיסטי חדש כדי להגדיל את יכולת האספקה ולצמצם עלויות תפעול. ההשקעה אושרה על בסיס תחזיות לגבי היקף הפעילות, העלויות והחיסכון הצפוי. אלא שהפרויקט מתעכב במשך חודשים, ובינתיים עלויות ההקמה עולות ותחזיות הביקוש משתנות.

במצב כזה, לא מספיק לעדכן את לוח הזמנים ואת התקציב. צריך לחזור להנחות שעליהן התבססה ההחלטה המקורית ולבדוק אם הפרויקט עדיין צפוי לספק את הערך שהצדיק את ההשקעה בו.

אין פירוש הדבר שכל איחור מחייב לבחון מחדש את כדאיות הפרויקט. אבל כאשר הדחייה משפיעה באופן משמעותי על העלויות, על התועלות הצפויות או על התנאים העסקיים, ההנהלה צריכה לקבל החלטה על בסיס תמונת מצב מעודכנת.

לעיתים נכון להמשיך כמתוכנן. במקרים אחרים כדאי לשנות את התכולה, למסור חלק מהתוצר מוקדם יותר או לבחון מחדש את הדרך שבה הפרויקט מתבצע.

העובדה שפרויקט היה כדאי ביום שבו אושר אינה מבטיחה שהוא עדיין כדאי באותם תנאים לאחר שהתעכב.

האם תמיד כדאי להשקיע כדי לקצר את האיחור?

כאשר פרויקט מתעכב, אחת התגובות הנפוצות היא לנסות להאיץ את העבודה. מוסיפים עובדים, מאשרים שעות נוספות, מפעילים ספק נוסף או מחליטים לבצע פעילויות במקביל. אבל לא כל ניסיון לקצר את לוח הזמנים מצדיק את ההשקעה הנדרשת.

בניהול פרויקטים קיימות שתי טכניקות מוכרות לקיצור לוחות זמנים. הראשונה היא קיצור באמצעות תוספת משאבים (Crashing), למשל באמצעות שעות נוספות או הוספת עובדים לפעילויות שניתן להאיץ. השנייה היא חפיפה בין פעילויות (Fast Tracking), כלומר ביצוע במקביל של פעילויות שתוכננו להתבצע ברצף. בעוד שהשיטה הראשונה כרוכה בדרך כלל בתוספת עלות, השנייה עלולה להגביר את הסיכון לטעויות, לבעיות תיאום ולעבודה חוזרת.

איימון קלי (Éamonn V. Kelly), במאמר מקצועי שהציג בכנס PMI בשנת 2009, מסביר כיצד אפשר לבחון חלופות שונות לקיצור לוחות זמנים באמצעות השוואה בין הזמן שניתן לחסוך לבין העלות הנוספת הנדרשת. הוא מדגיש את חשיבות הנתיב הקריטי, משום שהשקעה בקיצור פעילות שאינה משפיעה על מועד סיום הפרויקט עלולה להגדיל את ההוצאות בלי להקדים את הסיום.
(Kelly, V. “Crash with Confidence.” Paper presented at PMI^® Global Congress 2009—North America, Orlando, FL, October 13, 2009. Newtown Square, PA: Project Management Institute, section “Crash Analysis.”)

אבל גם כאשר אפשר לקצר את הפרויקט, נותרת השאלה האם זה כדאי מבחינה כלכלית.

נניח שהארגון יכול להשקיע 70 אלף שקל נוספים כדי להקדים את הפעלתה של מערכת בשבועיים. אם ההקדמה צפויה למנוע הפסד של 120 אלף שקל, ההשקעה נראית מוצדקת. אבל לפני שמקבלים החלטה, צריך לבדוק עד כמה תחזית החיסכון מבוססת, האם ההאצה אכן תשפיע על מועד הסיום ואילו סיכונים נוספים היא יוצרת.

לעיתים נכון להשקיע כדי לצמצם את האיחור. במקרים אחרים, העלות והסיכונים הכרוכים בהאצה גבוהים מהתועלת הצפויה, ועדיף לקבל את הדחייה.

המטרה אינה לסיים מוקדם יותר בכל מחיר, אלא לבחור בחלופה שמצמצמת את המחיר הכלכלי הכולל של האיחור.

מעבר לתאריך הסיום, מה צריך לשאול?

כשמתברר שהפרויקט לא יסתיים במועד, מנהל הפרויקט נדרש לעדכן את לוח הזמנים ולהציג תחזית חדשה. אבל כדי שההנהלה תוכל לקבל החלטה, לא מספיק לדעת בכמה זמן הפרויקט מתעכב. צריך להבין גם את המשמעות הכלכלית של הדחייה.

לשם כך כדאי לבחון כמה שאלות:

• אילו הוצאות נוספות ייווצרו בגלל האיחור, מעבר להוצאות שהיו נדרשות גם בלעדיו?
• אילו הכנסות או תועלות יידחו, ואילו מהן עלולות ללכת לאיבוד?
• האם קיימים מועדים עסקיים, חוזיים או רגולטוריים שהחמצתם תגדיל את מחיר האיחור?
• אילו פרויקטים או פעילויות אחרות בארגון מושפעים מהדחייה?
• האם ההצדקה העסקית עדיין תקפה בתנאים החדשים?
• האם קיימת חלופה שתצמצם את הנזק הכלכלי, ומה יהיו העלויות והסיכונים הכרוכים בה?

לא תמיד כל התשובות יהיו זמינות מיד, ולא כולן נמצאות בידי מנהל הפרויקט. תפקידו לזהות את ההשלכות, לרכז את המידע ולהציג חלופות. הגורמים העסקיים והפיננסיים מסייעים להעריך את ההשפעה הכלכלית, ונותן החסות מעורב בקבלת החלטות החורגות מסמכותו של מנהל הפרויקט, בהתאם למבנה המשילות בארגון.

כך, לצד תאריך הסיום המעודכן, ההנהלה מקבלת גם את המידע הדרוש כדי להחליט כיצד להתמודד עם האיחור.

לא רק מתי נסיים, אלא מה המחיר של ההמתנה

איחור בפרויקט הוא קודם כול פער בין מה שתוכנן לבין מה שקורה בפועל. אבל מבחינת הארגון, המשמעות שלו אינה מסתכמת במספר הימים שנוספו ללוח הזמנים או בהוצאות שנרשמו בתקציב.

המשמעות הכלכלית של האיחור תלויה במה שהארגון ציפה להשיג מהפרויקט, במועד שבו התוצאה הייתה אמורה להיות זמינה ובהשפעה של הדחייה על הפעילות העסקית. לפעמים מדובר בהוצאה נוספת שקל לזהות. במקרים אחרים, הנזק מתגלה דווקא במה שלא קרה בזמן: חיסכון שלא התממש, הזדמנות שהוחמצה או פעילות שנאלצה להמתין.

מנהל פרויקט מקצועי אינו נדרש רק לזהות את האיחור ולפעול לצמצומו. הוא צריך להבין גם את ההשלכות שלו, לשתף את הגורמים המתאימים ולהציג להנהלה תמונה שתאפשר לה לבחור כיצד להתמודד איתו.

כי בסופו של דבר, השאלה החשובה אינה רק מתי הפרויקט יסתיים, אלא מה המחיר הכלכלי שהארגון משלם כשהתוצאה שלשמה יצא הפרויקט לדרך אינה זמינה במועד שתוכנן.

 

רוצים ללמוד עוד?

אם אתם שואפים לנהל פרויקטים בצורה מקצועית, לזהות סיכונים מראש ולבצע מענה מתאים למול הסיכונים, לעמוד ביעדים ולשלוט בלוחות זמנים – זה הזמן להצטרף לקורס ניהול הפרויקטים והכנה למבחן ה־PMP שלנו. - לקהל הנרשמים, או לקורס ניהול פרויקטים - PMO -לארגונים המזמינים אותו, הקורסים משלבים ידע עיוני עם כלים מעשיים, כולל סימולציות, תרגולים ומודלים ניהוליים מתקדמים. תלמדו כיצד ליישם את שיטת ה־Critical Path בפועל, איך להתמודד עם עיכובים ואיך להוביל צוות להצלחה. בין אם אתם בתחילת הדרך או כבר מנהלי פרויקטים מנוסים – הקורס ייתן לכם יתרון ברור בשטח.

* המאמר נכתב בלשון זכר מטעמי נוחות בלבד אך מיועד לנשים וגברים כאחד.

מאמר זה נכתב ע"י:
  דן ברזילי MEng ,BSc ,PMP  
    מנכ"ל ומנהל פרויקטים.

       

וע"י:
הראל הייצין, Bsc, PMP
     מנהל פרויקטים