מנהל הפרויקט הוא בעל עניין מרכזי וגורם מהותי להצלחת הפרויקט. בקיאות והבנה של תהליכי ניהול פרויקטים, כמו גם מושגים וכלים של ניהול פרויקטים, מצד מנהל הפרויקט וצוות הפרויקט, יכולים לסייע רבות בניהול ותפעול יעיל ו"חלק" של הפרויקט וכמובן לתרום להצלחת הפרויקט. מאמר זה יסקור בקצרה 9 כלים מרכזיים לשימוש מנהל פרויקט.

1. מבנה תכולת עבודה (WBS = Work Breakdown Structure)

חלוקת העבודה שתבוצע במסגרת הפרויקט במבנה היררכי. ה-WBS "עושה סדר" ותורם בעיקר בשני ההיבטים הבאים:
• מספק בסיס לארגון ולתיאום של הפרויקט
• משקף את היקף העבודה הנדרשת וחלוקתה, כמו גם מספק בסיס לאומדני זמן ועלות
ה-WBS מהווה בסיס פונקציונאלי לתכנון העתידי של הפרויקט, כלומר, מהווה בסיס לתכנון תהליכים, תכנון עלויות, תכנון תזמון, בהמשך הוא מקל על ניהול הפרויקט בפועל מכיוון שהוא מחלק את הפרויקט לחבילות תכולה קטנות יותר ונוחות יותר לניהול מאשר הפרויקט עצמו. מומלץ לשבץ אחראי לכל חבילת תכולה (הרמה התחתונה של ה- WBS). לבסוף ה-WBS מאפשר לנו לבצע בקרה של הפרויקט ברמת חבילות התכולה: האם ביצענו אותן? כמה אחוזי ביצוע? מה היתה העלות יחסית לתכנון? מה היה זמן הביצוע יחסית לתכנון? וכיו"ב.

בניית WBS:
מבחינה מבנית, תכנית הפרויקט מתארת את חבילות התכולה כאלמנטים בהיררכיה. בהתאם לשלב הפרויקט אותו אנו מעוניינים לתכנן ניתן "לפרק" לחבילות תכולה, משימות ותוצרים.

PM-Tools-WBS

 2. אבן דרך (Milestone)

אבן דרך היא התחלה או סיום של אירוע מרכזי בפרויקט. לדוגמא: תחילת שלב חדש בפרויקט, סיום ביצוע של תכולה בפרויקט, RELEASE של גרסת תוכנה, נקודת ציון חוזית או נקודה לתשלום. תזוזה של אבן דרך עלולה להוביל לשינוי הלו"ז של הפרויקט כולו. מבחינה טכנית, אבן דרך מוגדרת בפרויקט כפעולה עם משך זמן אפס ובדרך כלל מסומנת בצורת מעוין בתרשים הגרפי של תרשים הגאנט.

3. תכנית בסיסית (Baseline)

לאחר סיום תכנון מפורט של הפרויקט ואישורו ע"י הגורמים הרלוונטיים ניתן לשמור את התכנית הבסיסית. בעזרת התכנית הבסיסית ניתן להשוות ולבדוק את המצב הקיים העכשווי של הפרויקט לעומת התכנון המקורי ולהבין מהו סטאטוס התקדמות הפרויקט – האם אנו מקדימים מבחינת לוחות הזמנים או מאחרים? האם אנו חוסכים יחסית לתקציב או חורגים מהתקציב?
תכנית בסיס של פרויקט, כוללת אך לא מוגבלת ל:
• תכנית לוח זמנים
• תכנית עלות ותקציב הפרויקט
• תכנית תכולת הפרויקט
• תכנית איכות

 4. משולש הזהב, Golden Triangle (נקרא גם האילוץ המשולש, Triple Constraint)

"משולש הזהב" - משולש שווה צלעות שבנוי משלושת הפרמטריים העיקריים של ניהול פרויקטים עליהם מנהל פרויקטים נמדד והם: תכולת העבודה של הפרויקט (העבודה הנדרשת) ,הזמן שנדרש והעלות של הפרויקט.
כלומר-מה ביצענו? בכמה זמן? ובאיזו עלות? את הנ"ל ניתן למדוד למול תכנית הבסיס, כפי שפירטנו בפסקה הקודמת. שינוי באלמנט אחד מהשלושה בד"כ משפיע על אחד או יותר מהאלמנטים העיקריים - למשל חריגה בלוחות הזמנים עשויה לגרום לחריגה תקציבית.

Golden-Triangle

5. מחזור חיים של הפרויקט (Project Fife Cycle)

כדי לאפשר בקרה ניהולית טובה יותר מומלץ לחלק את הפרויקטים לשלבים. מחזור חיים של פרויקט מגדיר את השלבים המחברים את תחילתו של הפרויקט עם סיומו. מתודולוגיית ה-®PMBOK של ארגון ה-®PMI, ממליצה לנו על מחזור חיים הכולל חמישה שלבים:
א. ייזום - זיהוי הצרכים עליהם הפרויקט צריך לתת מענה, הגדרת מטרת הפרויקט, זיהוי בעלי עניין, אומדן של מסגרת הזמן והמשאבים הנדרשים לפרויקט. בשלב זה נכתב מסמך ייזום הפרויקט (Project Charter).
ב. תכנון - תכנון מפורט של כל הפרויקט: תכולה, זמן, עלות, כ"א וכיו"ב. בשלב זה נכתבת תכנית ניהול הפרויקט.
ג. ביצוע - כולל את כלל הפעילויות הקשורות במימוש תכנית הפרויקט. הביצוע משלב אנשים ומשאבים שונים כדי לבצע את תכנית ניהול הפרויקט.
ד. בקרה - התהליכים בהם מוודאים שהפרויקט עומד ביעדים הנדרשים. שלב זה מתבצע במקביל לשאר השלבים ומשתלב בהם.
ה. סגירה – תהליך סגירה מסודר מאפשר קבלה רשמית של תוצר הפרויקט/תוצאת הפרויקט/השירות שהפרויקט נועד לספק. שלב זה כולל מסירה ללקוח או לקוחות וחתימות על מסמכים (אישורי קבלה בד"כ).

6. תרשים גאנט ( Gantt Chart)

אחת מהשיטות של תכנון הפרויקט והתרשים השכיח ביותר הינו תרשים גאנט. משמשים בתרשים זה לתכנון לוח הזמנים של הפרויקט, בעזרת המחשה וויזואלית וגרפית:

Simple-Gantt-Chart

חברת פי.אמ.טים מספקת הדרכות המלמדות כיצד לתכנן ולבקר פרויקטים באמצעות תרשימי גאנט וכלים נוספים, באמצעות תוכנת ה MS PROJECT.

 7. בעלי עניין (Stakeholders)

בעלי עניין הם אנשים, קבוצות או ארגונים אשר שבאפשרותם להשפיע על הפרויקט או להיות מושפעים ממנו. מנהל הפרויקט והצוות הניהולי של הפרויקט חייבים לזהות את בעלי העניין ולברר מה הדרישות והציפיות שלהם. לבעלי-עניין עשויה להיות השפעה חיובית או שלילית על הפרויקט ולכן חשוב לנו, כמנהלי פרויקטים, ליצור קואליציה של בעלי עניין התומכים בפרויקט ומסייעים לנו "לדחוף" את הפרויקט קדימה בעודנו מטפלים ומצמצמים את השפעת בעלי העניין המתנגדים לפרויקט, אם ישנם. בעלי-עניין חיוביים הם אלה שמפיקים תועלת מתוצאה מוצלחת של הפרויקט ובעלי-עניין שליליים הם אלה הרואים בהצלחת הפרויקט תוצאה שלילית
דוגמא לבעלי העניין העיקריים בפרויקט: מנהל פרויקט, לקוח, הארגון המבצע, חברי צוות הפרויקט, צוות ניהול הפרויקט, ספקים וקבלנים.

 8. ניהול שינויים (Change management)

ניהול שינויים הוא חלק בלתי נפרד מתהליך בקרת הפרויקט והינו אלמנט מרכזי בהצלחה או כישלון של פרויקט, לכן לצורך הצלחת הפרויקט חשוב שאנו ננהל את השינויים ולא שהשינויים ינהלו אותנו. שינוי יכול להתרחש בעקבות גורמים פנימיים או חיצוניים ועל מנת שלא תהיינה סטיות גדולות בפרויקט, יחסית לתכנון, כדאי לנהל את השינויים על פי תהליך מוגדר ולבצע את הבקרה לעיתים קרובות ככל האפשר. יש לקיים את התכנית לניהול הפרויקט, את תיאור התכולות הפרויקט ואת התוצרים ע" ניהול שינויים קפדני ורצוף, כדי שהשינויים שאושרו ייכללו בתוכנית הבסיסית המעודכנת.
תהליך בקרת שינויים משולבת כוללת את פעילויות ניהול השינויים הבאות:
• זיהוי שינויים שאמור להתרחש או כבר התרחש ויש לו השפעה על הלו"ז הפרויקט.
• השפעה על הגורמים העוקפים את הבקרה כך שרק השינויים שאושרו ע"י מנהל פרויקט יושלמו.
• בדיקת בקשות לשינויים ואישורם ע"י הנהלה.
• שמירת על תכנית הבסיסית ובדיקה שרק השינויים שאושרו יוכללו בתוכנית המעודכנת.
• בדיקת ואישור של כל פעולות התיקון.
• עדכון ובקרה של תכולת הפרויקט, עלות, התקציב, לו" ז, איכות יתבססו רק על שינויים שאושרו.
• תיעוד ההשלכות המלאות של השינויים המבוקשים.

על כל בקשה לשינוי להיות מתועדת ובהמשך להתקבל או להידחות ע"י צוות ניהולי של הפרויקט ו/או ע"י ה-Change Control Board- CCB.
ביצוע בקרת שינויים משולבת הוא תהליך הכולל את סקירת כל הבקשות לשינוי, את אישור השינויים וניהולם עד לקבלת התוצרים, את מסמכי הפרויקט ואת התכנית לניהול פרויקט ואת מסירת העדכון על מצבם. ביצוע בקרת שינויים משולבת סוקר את כל הבקשות לשינויים או לתיקונים במסמכי הפרויקט, בתוצרים, בתכניות הבסיס או תכנית לניהול הפרויקט ומאשר את השינויים או דוחה אותם . התועלת העיקרית הטמונה בתהליך זה היא בכך שהוא מאפשר לשקול שינויים המתועדים במסגרת הפרויקט בצורה משולבת, וזאת תוך הפחתת סיכון שמתעורר לרוב בעקבות שינויים שאינם מתחשבים במטרות הפרויקט או תכניות הכלליות.

ביצוע ניהול שינויים משולב הוא תהליך הכולל את סקירת כל הבקשות לשינוי, את אישור השינויים וניהולם עד לקבלת התוצרים, את מסמכי הפרויקט, את התכנית לניהול פרויקט ואת מסירת העדכון על מצבם. ביצוע ניהול שינויים משולב סוקר את כל הבקשות לשינויים או לתיקונים במסמכי הפרויקט, בתוצרים, בתכניות הבסיס או תכנית לניהול הפרויקט ומאשר את השינויים או דוחה אותם . התועלת העיקרית הטמונה בתהליך זה היא בכך שהוא מאפשר לשקול שינויים המתועדים במסגרת הפרויקט בצורה משולבת, וזאת תוך הפחתת סיכון שמתעורר לרוב בעקבות שינויים שאינם מתחשבים במטרות הפרויקט או תכניות הכלליות.

Change-Management-Process

 9. ניהול סיכונים (Risk management)

ניהול סיכונים הוא תהליך הקשור בניהול השוטף של הפרויקט ומטרתו לאתר סיכונים / מפגעים ולטפל בהם מבעוד מועד. סיכון שלילי מוגדר כגורם או פעולה העלולים להתרחש שלא על פי התכנון וכתוצאה ממנו ייגרם נזק לפרויקט
ניהול סיכונים שליליים הוא תהליך יישום ואימוץ של החלטות ניהוליות שנועדו להקטין את הסבירות לתופעות לוואי ולמזער הפסדים אפשריים של הפרויקט עקב יישומה. קיימים שישה תהליכים לניהול סיכונים:

א. תכנון ניהול סיכונים – כשלב ראשוני צריך להחליט מה תהא מדיניות ניהול הסיכונים בפרויקט.
ב. זיהוי הסיכונים – איתור והגדרת הסיכונים ומאפייניהם, כולל תיעוד הממצאים.
ג. ניתוח איכותי של הסיכונים – חקירת ולמידת הסיכונים, חלוקת הסיכונים לקטגוריות (למשל- סיכונים משפטיים, סיכונים פיננסים ועוד), קביעת הסתברות הסיכון והשפעתו בצורה כמותית או איכותית וקביעת סדרי עדיפויות לצורך ניתוח וביצוע פעולות מאוחר יותר.
ד. ניתוח כמותי של הסיכונים – זה ניתוח מספרי של השלכות הסיכונים שזוהו ונמצאים בראש סדר העדיפויות על כלל מטרות הפרויקט.
ה. תכנון מענה לסיכונים – גיבוש אפשרויות ופעולות לצורך צמצום האיומים על מטרות הפרויקט. קיימות 4 שיטות למתן מענה לסיכונים שליליים: קבלת הסיכון, הימנעות מהסיכון, שיכוך הסיכון והעברת הסיכון.
ו. בקרה אחר הסיכונים – מעקב אחר סיכונים שזוהו, זיהוי סיכונים חדשים והערכת יעילות של תכניות המענה שבוצעו . במידה ותוכנית מסוימת של מענה לסיכון לא הוכיחה עצמה כיעילה, יש לתכנן ולבצע תכנית אחרת.

 

חברת P.M. Team מומחית בישום כלים לניהול פרויקטים וכן מספקת מגוון קורסים וסדנאות ניהול פרויקטים בתחומים מגוונים המשלבים בין התיאוריה לבין הפרקטיקה.
להלן מידע על קורס ניהול פרויקטים מתקדם והכנה מבחן הסמכת ה®PMP, שאנו מציעים.
למעוניינים לרכוש יכולות מקצועיות נוספות לניהול פרויקטים, נשמח שתמלאו פרטי קשר ותיאור צורך בטופס צור קשר בצד שמאל

כתבו:

ליזה רויטמן, PMO

דן ברזילי,MEng ,BSc ,PMP
מנכ"ל ומנהל פרויקטים

עזר בעריכה - יניב לוי צדק, PMP