".Team is not a group of people who work together. A team is a group of people who trust each other"
 Simon Sinek

מי שמנהל פרויקטים יודע: צוות טוב הוא לא רק אוסף של מקצוענים. הוא ישות חיה, משתנה, שדורשת תחזוקה, הובלה ומשמעות. אבל איך יוצרים תחושת "ביחד" אמיתית, דווקא כשמדובר בפרויקט זמני, עם אנשים שלא בטוח יעבדו שוב יחד?

 

מתי קבוצה הופכת באמת ל"צוות"?
ה-PMBOK מגדיר: "פיתוח צוות הוא התהליך של שיפור כשירויות, יחסי הגומלין בין חברי הצוות והסביבה הכוללת של הצוות, לשם שיפור ביצועי הפרויקט." (PMBOK^® מהדורה שישית, עמוד 336)

במילים פשוטות: קבוצה נוצרת כשהוקצה פרויקט. צוות נבנה לאורך זמן - דרך קונפליקטים, הצלחות, שיח ותחושת משמעות.

מודל Tuckman והשלב שכולם שוכחים
המודל שפיתח הפסיכולוג החברתי ברוס טאקמן (Bruce Tuckman) בשנת 1965 נחשב לאבן יסוד בהבנת הדינמיקה הקבוצתית. טאקמן ניתח את ההתפתחות של קבוצות עבודה וזיהה תהליך ברור שעוברת כל קבוצה בדרכה להפוך ל"צוות" אמיתי. המודל נבנה על בסיס מאות תצפיות מחקריות, ועד היום מהווה כלי עבודה בסיסי בניהול צוותים, אימון קבוצות ופיתוח ארגוני.

המודל הקלאסי כולל חמישה שלבים:

• Forming - זהו שלב ההקמה וההיכרות הראשונית. החברים עדיין לומדים זה את זה, ממעיטים בביקורת, שומרים על נימוסים ונמנעים מקונפליקט. כולם בודקים גבולות, חוקים וציפיות. למנהל הקבוצה יש תפקיד קריטי בהנחיה ובהצבת מסגרת ברורה.
• Storming - השלב בו מתחילים להופיע קונפליקטים. עלולים להיווצר מאבקי כוח, ויכוחים על חלוקת תפקידים, שוני בסגנון עבודה וחוסר הבנה לגבי מטרות. דווקא כאן נבחנת יכולת ההובלה של המנהל בהפיכת קונפליקט לבנייה.
• Norming - אחרי תקופה של סערה מגיע שלב הגיבוש. נוצרים כללים בלתי פורמליים, תהליכים מוסכמים, תיאום ציפיות אמיתי ולעיתים גם הומור פנימי. הקבוצה מתחילה לפעול כמערכת מתואמת ולא כאוסף פרטים.
• Performing - השלב האופטימלי של צוות: תקשורת פתוחה, משימות מתבצעות ביעילות, החברים יודעים מי טוב במה ומאפשרים אחד לשני לפרוח. יש מיקוד במשימה, אבל גם גמישות ותחושת מסוגלות קולקטיבית.
• Adjourning - שלב הפירוק. חשוב במיוחד בצוותי פרויקט. מתרחש סיום תהליך, סגירת משימות, ולעיתים תחושת ריקנות או חוסר סגירה רגשית. כאן חשוב להשקיע בטקס פרידה, משוב הדדי, והוקרה של המאמצים המשותפים.

חוקרים אחרים הציעו הרחבות למודל ונוספו שלבים כמו Re-Forming או,Transforming שמתארים מצבים בהם הצוות משתנה משמעותית  בעקבות שינוי משימה, כניסת חברים חדשים, או בעקבות משבר שהפך להזדמנות. אלו רגעים בהם צוות לא רק מתפקד, אלא מתעלה.

היופי במודל טאקמן הוא לא רק בפשטות שלו, אלא בכך שהוא נותן למנהלי פרויקטים מצפן: לזהות היכן נמצא הצוות כרגע, להבין שהקונפליקט הוא לא חריג אלא שלב הכרחי, ולתכנן פעולות שיקדמו אותו לשלב הבא.

מחקרים: לכידות צוותית = הצלחה מדידה
מה הופך צוות למנוע של הצלחה בפרויקט? לא רק כישורים טכניים, אלא רמת הלכידות שלו. מחקרים עדכניים מאששים את מה שמנהלי פרויקטים רבים מרגישים בשטח: צוות מחובר הוא צוות מנצח.

• PMI כשיש שייכות יש תוצאות

לפי דוח של ה-Pulse of the Profession - PMI - ארגונים המקדמים תרבות של שיתוף, שייכות ומעורבות, מצליחים לעמוד ביעדי פרויקטים בשיעור של 88%, לעומת 79.7% בלבד בארגונים שאינם מטפחים זאת. הדוח מתבסס על אלפי מנהלי פרויקטים ברחבי העולם, והוא מדגיש כי הגורם האנושי, ולא רק המתודולוגיה , הוא המבדיל בין הצלחה לכישלון.

הדו"ח מציין שלכידות צוותית, כלומר תחושת שייכות, שיתוף פעולה וחיבור חברתי בין אנשי הצוות, היא אחד הגורמים המרכזיים להצלחת פרויקטים. לכידות גבוהה משפרת את היכולת להסתגל לשינויים, מגבירה מוטיבציה, מעודדת חדשנות ומייעלת פתרון בעיות. מנהיגות שמעודדת בניית קשרים אמיתיים ותחושת מטרה משותפת חיונית במיוחד בעבודה וירטואלית, וה-PMI  ממליץ למנהלי פרויקטים ליזום פעולות שמחזקות את החיבור בין אנשי הצוות.

באופן מפתיע, הדו"ח שובר מיתוס רווח: אין הבדל משמעותי בין צוותים שעובדים פנים-אל-פנים, היברידית או מרחוק – כל עוד מתקיימת הנהגה תומכת, תקשורת פתוחה ואמון הדדי. מיקום הצוות פחות חשוב מהיכולת לייצר תחושת קהילה ומעורבות.

הדו"ח גם ממליץ על דרכים מעשיות לחיזוק הלכידות:

    ○ יצירת קשרים חברתיים שאינם רק סביב משימות
    ○ קידום הזדמנויות ללמידה ושיפור מקצועי
    ○ התאמת כלים דיגיטליים וסדרי עבודה גמישים
    ○ נוכחות מנהיגותית שמבוססת על שיח פתוח, הכרה והוקרה

• מקינזי: לכידות כמרכיב מבני, לא רק רגש

חברת הייעוץ הגלובלית McKinsey & Company הגיעה למסקנות דומות במחקר מקיף משלה Go, Teams: When teams get healthier, the whole organization benefits, 2024.

המאמר מנתח לעומק מהי לכידות צוותית, ומציג אותה לא כעניין של "כימיה בין אנשים", אלא כמרכיב מבני שניתן לתכנן, למדוד ולחזק.

לפי מקינזי, לכידות צוותית נשענת על:
      ○ תיאום ציפיות  
      ○ שיח גלוי
      ○ מחויבות הדדית
      ○ מטרה משותפת

הם מזהים ארבעה מנועי לכידות עיקריים:

      ○ מבנה צוותי (Role Structure & Diversity) - הגדרת מבנה הצוות בצורה ברורה: חלוקת תפקידים, גבולות אחריות ומגוון נקודות מבט. שאין מבנה צוותי ברור, נוצרות כפילויות וחיכוכים. כשיש, הצוות מתפקד כיחידה           מתואמת.

     ○ יישור מטרות  (Goal Alignment) - לוודא שכולם מבינים לאן הולכים, למה זה חשוב, ואיך כל אחד תורם. כשאין יישור, נוצרים תסכולים. כשיש, נוצרת תחושת שליחות.

     ○ ביצוע (Execution & Communication) - היום-יום של הצוות: איך מחליטים? האם מקשיבים לכולם? הדגש הוא על שיח פתוח, שקיפות, והזדמנות אמיתית להשמיע קול.

     ○ התחדשות (Renewal & Psychological Safety) - עצירות להוקרת הישגים, פתיחות לטעויות, מרחב בטוח לשיח. זה מה ששומר על "ביחד" גם לאורך זמן ומאפשר לצוות להשתפר תוך כדי תנועה.

הממצאים הראו שצוותים עם אמון גבוה היו פי 3.3 יעילים יותר ופי 5.1 בעלי סיכוי לעמוד ביעדים לעומת צוותים עם אמון נמוך.

מקנזי ממליצה:
     ○ לבנות אמנת צוות  (Team Charter)
     ○ לבצע אבחונים תקופתיים של תקשורת ואמון
     ○ להבטיח תהליכים שמתרגמים כוונות לפעולה

• Google: מה באמת מבדל צוותים אפקטיביים?

במחקר של Google שנערך במסגרת Project Aristotle (2012–2014) נותחו יותר מ־180 צוותים. המחקר פורסם תחת הכותרת:  Guide: Understand team effectiveness

הממצא המרכזי: בטיחות פסיכולוגית

Psychological Safety - התחושה שהמרחב הקבוצתי בטוח ללקיחת סיכון בין-אישי. אפשר לשאול שאלה, להודות בטעות או להציע רעיון בלי לחשוש מתגובה שלילית.
צוותים עם בטיחות פסיכולוגית:
     ○ מסתגלים טוב יותר לשינויים
     ○ לומדים מהר מכישלונות
     ○ שומרים על רמת ביצוע גבוהה לאורך זמן

לצד בטיחות פסיכולוגית, המחקר זיהה ארבעה מרכיבים מרכזיים:

אמינות/תלותיות (Dependability) - חברי צוות שאפשר לסמוך עליהם שיסיימו משימות בזמן ובאיכות. זה יוצר ביטחון הדדי.

מבנה ובהירות (Structure & Clarity) - ברור מה כל אחד עושה, מהן הציפיות, ומה היעדים. בהירות כזו מצמצמת חיכוכים ומאפשרת קבלת החלטות מהירה.

משמעות (Meaning) - תחושת חיבור לערכים אישיים. כשהעבודה תורמת למשהו גדול, המחויבות עולה.

השפעה (Impact) - התחושה שלכל אחד יש השפעה ישירה על הצלחת הפרויקט. זה מגביר מוטיבציה.

המלצות גוגל לשגרות מקדמות חוסן
     ○ עידוד הבעת דעות שונות
     ○ לגיטימציה לטעויות וללמידה מהן
     ○ הכרה בתרומות של אחרים
     ○ תהליכים פתוחים לשינוי

המסקנה של  Google: לא הרכב הצוות או הכישורים עושים את ההבדל, אלא איכות האמון והתקשורת בצוות.

אז איך באמת בונים צוות בפרויקט זמני?

• בונים שפה משותפת וערכים - מה זה "דחוף"? מה נחשב "הצלחה"? כשאין תיאום שפה, יש תסכולים, פרשנויות שגויות וקונפליקטים סמויים. לכן חשוב לפתח מילון צוותי פנימי, גם אם הוא לא כתוב. דוגמה נפוצה: "אצלנו 'דדליין' הוא לא המלצה". שפה משותפת יוצרת תחושת ביטחון, מגדירה גבולות גזרה, ומפחיתה מתחים מיותרים. זהו הבסיס לערכים צוותיים: שקיפות, לקיחת אחריות, פרואקטיביות, או כל עיקרון אחר שחשוב לצוות, בתנאי שכולם מבינים אותו אותו דבר.
• יוצרים ריטואלים קטנים שעושים הבדל גדול - ריטואלים קבועים, גם אם פשוטים הם דבק שמחבר בין אנשים. הם מייצרים חזרתיות, והחזרתיות יוצרת תחושת שייכות.
  לדוגמה:
       ○ פתיחת שבוע עם Standup קצר שבו כל אחד משתף במה עליו להתמקד השבוע
       ○ רבע שעה קבועה ביום חמישי להוקרה הדדית וציון הצלחות קטנות
       ○ קפה וירטואלי חודשי בצוותים מרוחקים, שבו מדברים לא על עבודה, אלא על החיים

ריטואל לא דורש הרבה זמן, אבל הוא מחולל תרבות. הוא משדר: חשוב לנו מה שקורה פה. יש משמעות לנוכחות של כל אחד.

• מתמודדים עם קונפליקטים, בלי לפחד מהם - קונפליקט הוא לא כישלון, הוא שלב טבעי בתהליך הצוותי (כפי שראינו במודל טאקמן). מה שחשוב הוא איך פוגשים אותו. אחד הכלים היישומיים לכך הוא מודל "עובדה - פרשנות - רגש" שפותח כדי לאפשר שיחה ישירה אך לא תוקפנית:
      ○ עובדה - מה קרה בפועל, ללא שיפוט. לדוגמה: "לא הגעת לפגישת הבוקר."
      ○ פרשנות - איך אני הבנתי את זה: "הבנתי מזה שזה לא חשוב לך."
      ○ רגש - איך זה גרם לי להרגיש: "וזה תסכל אותי."

השיטה עוזרת להפריד בין האירוע עצמו לבין התחושות שהוא עורר, ומאפשרת לשני הצדדים לשוחח מתוך כבוד הדדי. כך אפשר לנהל שיח אמיתי מבלי להאשים, אבל גם מבלי להדחיק. זהו חלק בלתי נפרד מצמיחה צוותית.

• חוגגים הצלחות, גם קטנות - סיום שלב, אישור רגולציה, פתרון באג - כל הישג הוא הזדמנות לחזק תחושת מסוגלות קבוצתית. חגיגה לא דורשת תקציב, היא דורשת תשומת לב..

ומה אם הצוות מרוחק? גלובלי? מורכב?
כאשר צוותים עובדים מרחוק, באזורים גיאוגרפיים שונים, נדרשות התאמות ייחודיות. לפי ה-PMBOK (מהדורה שישית ע"מ 332), השימוש בצוותים וירטואליים מאפשר:

• לגייס מומחים שאין להם אפשרות להיות פיזית באתר.
• לשלב עובדים ממדינות ואזורים מרוחקים.
• ליצור צוותים שפועלים במשמרות שונות, בשעות שונות או בימים שונים.
• להנגיש פרויקטים גם לאנשים עם מגבלות ניידות.
• להתקדם בפרויקטים שהיו מתעכבים או מבוטלים עקב הוצאות נסיעה.

• לחסוך בעלויות מסמך וציוד.

וכפי שנכתב באותו סעיף: "תכנון התקשורת הופך חשוב יותר ויותר בסביבות צוותים וירטואליים. ייתכן שיידרש זמן נוסף לקביעת ציפיות ברורות, להקלה על תקשורת, לפיתוח פרוטוקולים לפתרון קונפליקטים, לכלול אנשים בתהליכי קבלת החלטות, להבין הבדלים תרבותיים ולשתף בקרדיט על הצלחות."

בפועל, זה דורש ממנהל הפרויקט רגישות תרבותית, סבלנות תקשורתית, ונוכחות יזומה. לא מספיק לנהל זום, צריך לייצר אמון. אמון לא נבנה ממיילים, אלא ממעקב עקבי, שקיפות, ושאלות פשוטות כמו: "איך אפשר לעזור לך להצליח השבוע?"

המשמעות: צוותים מרוחקים דורשים יותר זמן להגדרת ציפיות, הבנת הקשר תרבותי, וחיזוק תחושת שייכות.

כלים מומלצים:
ניהול צוותים וירטואליים לא מסתכם רק בטכנולוגיה – אלא בהנחיה מכוונת, תשומת לב אנושית ויצירת שגרות שמחברות. הנה כמה עקרונות פרקטיים, עם הסבר קצר על הכלים עצמם:

• שימוש בתקשורת א-סינכרונית - כלים כמו Slack  (צ'אט צוותי שמאפשר שיחות לפי נושאים), Trello (לוח משימות ויזואלי בסגנון Kanban) או Confluence (פלטפורמה לתיעוד שיתופי ונהלים) מאפשרים לצוותים לא רק לעדכן, אלא גם לחשוב בקצב שלהם. מומלץ לקבוע פורמט מוסכם לעדכונים יומיים, למשל: "מה עשיתי אתמול / מה אני עושה היום / מה חוסם אותי".
• תיאום ציפיות תרבותי - חשוב להבין את הרקע התרבותי של חברי הצוות. לדוגמה: ישיבות עם שותפים ממזרח אסיה נוטות להיות עקיפות, בעוד אירופאים ישירים יותר. בניית מודעות לכך מונעת אי־הבנות. אפשר להעזר במפות תרבות הממפות את הערכים, הנורמות וסגנונות ההתנהגות של תרבות מסוימת לעומת תרבויות אחרות, לפי ממדים מוגדרים מראש (לדוגמת המודל של Erin Meyer).
• גמישות מבנית - לא להיצמד לשעות עבודה זהות לכולם. במקום זאת, להגדיר זמני חפיפה ברורים, להקליט פגישות חשובות, ולבנות לוח עבודה שמתחשב באיזורי זמן שונים.
• ריטואלים אנושיים מרחוק - קפה וירטואלי חודשי, "שאלה אישית" בפתיחת סטנדאפ, או "משחק חמישי" שובר קרח עוזרים לשמור על קשר אישי גם בלי מסדרון. אפשר גם להשתמש בטכניקת Fishbowl פורמט שיח שבו קבוצה קטנה משתתפת בשיחה (במעגל פנימי), בעוד היתר מקשיבים (במעגל חיצוני), עם תחלופה בין המשתתפים. בזום אפשר לעשות זאת עם חדרים נפרדים או מעגלי דיבור ותגובה. זוהי שיטה מעולה להעמקת שיח, הקשבה הדדית ובניית אמון.
• שקיפות תהליכית - שימוש בכלים כמו Trello, Monday או ClickUp מאפשר תצוגה ברורה של סטטוס משימות, תיעוד החלטות ודוחות מצב. כך גם מי שלא נכח בפגישה עדיין מחובר.
• נוכחות עקבית מצד המנהל - ליזום שיחות אחד־על־אחד, לשאול שאלות פתוחות, ולהקשיב באמת. הנוכחות מורגשת גם כשאתה לא שם, דרך תשומת הלב שאתה משדר.

בצוותים כאלה, המנהיגות חשובה שבעתיים. תפקיד מנהל הפרויקט איננו להנחות רק תהליכים, אלא לבנות אמון בעקביות: לשקף כוונות, לעקוב אחר משימות, ולשאול שאלות שמזמינות נוכחות אמיתית.

סיכום: צוות הוא לא מה שיש - הוא מה שבונים
צוות טוב לא קורה במקרה. הוא נבנה בכוונה, בהובלה ובאמונה באנשים. וכשיש צוות טוב אפשר לעמוד ביעדים גם כשלחוץ, מורכב או משתנה.

מנהיגותו של מנהל הפרויקט לא נמדדת רק בשיחות סטטוס. היא נבחנת כשיש שתיקות בזום. כשאחד העובדים מסתגר. כשמתחילים "לסמן וי" במקום לשאול שאלות.

אז בפעם הבאה שאתה מתחיל פרויקט, אל תתחיל מחלוקת משימות. תתחיל מחיבור. כי רק כשיש "ביחד"  יש סיכוי אמיתי להצלחה.

צוות לא בונים מסביב למשימות, צוות בונים סביב אמון. וכשיש אמון - הצוות כבר בונה את עצמו.

 

רוצים ללמוד עוד?

אם אתם שואפים לנהל פרויקטים בצורה מקצועית, לזהות סיכונים מראש ולבצע מענה מתאים למול הסיכונים, לעמוד ביעדים ולשלוט בלוחות זמנים – זה הזמן להצטרף לקורס ניהול הפרויקטים והכנה למבחן ה־PMP שלנו. - לקהל הנרשמים, או לקורס ניהול פרויקטים - PMO -לארגונים המזמינים אותו, הקורסים משלבים ידע עיוני עם כלים מעשיים, כולל סימולציות, תרגולים ומודלים ניהוליים מתקדמים. תלמדו כיצד ליישם את שיטת ה־Critical Path בפועל, איך להתמודד עם עיכובים ואיך להוביל צוות להצלחה. בין אם אתם בתחילת הדרך או כבר מנהלי פרויקטים מנוסים – הקורס ייתן לכם יתרון ברור בשטח.

* המאמר נכתב בלשון זכר מטעמי נוחות בלבד אך מיועד לנשים וגברים כאחד.

מאמר זה נכתב ע"י:
  דן ברזילי MEng ,BSc ,PMP  
    מנכ"ל ומנהל פרויקטים.

       

וע"י:
הראל הייצין, Bsc, PMP
     מנהל פרויקטים