מנהל פרויקטים: מקצוע שלא מפסיקים ללמוד

כששואלים אנשים מה עושה מנהל פרויקט, התשובות הראשונות בדרך כלל צפויות: בונה גאנט, מנהל ישיבות, עוקב אחר משימות, בודק תקציב, מטפל בסיכונים ומוודא שהפרויקט מתקדם לפי התוכנית.

כל אלה נכונים. אבל הם לא באמת מסבירים את התפקיד.

אם ניהול פרויקט היה מסתכם בעדכון לוחות זמנים, איסוף סטטוסים והפקת דוחות, חלק הולך וגדל מהעבודה כבר היה יכול לעבור לכלי תוכנה ולמערכות AI. למעשה, חלק ממנו כבר עובר. ובכל זאת, ככל שהפרויקטים הופכים מורכבים יותר, הצורך באנשים שיודעים להוביל אותם לא נעלם. הוא משתנה.

מכאן עולה שאלה עמוקה יותר: מהו הערך האמיתי שמביא מנהל הפרויקט לארגון? האם ניהול פרויקטים הוא מקצוע עם גוף ידע וכלים משלו, תפקיד ארגוני שמרכז אחריות, או דרך מסוימת לחשוב על בעיות, החלטות ואנשים?

התשובה הקלה היא "שלושתם". התשובה המדויקת יותר מורכבת. המחקר תומך בצורה חזקה בניהול פרויקטים כתפקיד ארגוני וכשדה מקצועי ממוסד. כשמדברים על "דרך חשיבה של מנהל פרויקט", הבסיס המחקרי פחות חד. הספרות כן מזהה חשיבה מערכתית, הסתגלות, שיקול דעת, ראיית תלויות, קבלת החלטות באי-ודאות ויכולת להבין הקשר. עם זאת, המחקר עדיין אינו מגדיר "Project Management Mindset" כמושג מקצועי אחיד ומבוסס בפני עצמו. לכן נכון יותר לראות בדרך החשיבה שכבה שמתפתחת מעל המקצוע והתפקיד, ולא תחום נפרד שעומד בפני עצמו. 

ניהול פרויקטים כמקצוע: הרבה יותר מארגז כלים

קשה להתווכח עם העובדה שניהול פרויקטים עבר תהליך עמוק של התמסדות מקצועית. קיימים כיום גופי ידע, סטנדרטים בינלאומיים, מסגרות כשירות מקצועית המגדירות את הידע, המיומנויות וההתנהגויות הנדרשות מאנשי המקצוע, קודי אתיקה, הסמכות מקצועיות וקהילות מקצועיות גלובליות. לצד PMI פועלים גם גופים מקצועיים מרכזיים נוספים, בהם Association for Project Management הבריטי (APM) ו-International Project Management Association (IPMA), שפיתחו לאורך השנים גופי ידע, תקנים ומסגרות כשירות מקצועית משלהם. למרות ההבדלים בין הגופים והמסגרות שהם מציעים, כולם תרמו לכך שניהול פרויקטים הפך לתחום בעל שפה מקצועית ברורה ומשותפת, המאפשרת לדבר באופן מובנה על תכולה, סיכונים, בעלי עניין, משילות, לוחות זמנים, ערך והתאמת דרך העבודה .אבל כאן נדרשת הבחנה. גוף ידע והסמכה מעידים שמדובר בשדה מקצועי ממוסד. הם אינם מוכיחים שכל מי שמכיר את גוף הידע הוא בהכרח מנהל פרויקט טוב.

הדיון הזה אינו חדש. Morris, Crawford, Hodgson, Shepherd ו-Thomas בחנו כבר בשנת 2006 את תהליך ההתמסדות המקצועית (Professionalization) של ניהול הפרויקטים. המחקר שלהם הצביע על כך שניהול פרויקטים עבר תהליך משמעותי של התמסדות, אך אינו זהה למקצועות קלאסיים וסגורים כמו רפואה או משפטים, שבהם קיימים מסלולי כניסה ורישוי מוגדרים יותר וגבולות מקצועיים ברורים. בין היתר בחנו החוקרים באופן ביקורתי את תפקידם של גופי הידע וההסמכות בהגדרת המקצוע, והצביעו על הבחנה חשובה: עצם קיומה של הסמכה מקצועית מעיד על התמסדות המקצוע, אך אינו מוכיח כשלעצמו שבעל ההסמכה ישיג תוצאות טובות יותר בפרויקט.
(Morris et al., 2006, Exploring the Role of Formal Bodies of Knowledge in Defining a Profession: The Case of Project Management, International Journal of Project Management, 24(8), 710-721, DOI: 10.1016/j.ijproman.2006.09.012)

זו הבחנה חשובה גם למי שנכנס היום לעולם ניהול הפרויקטים. לימוד PMBOK, עבודה בגישות חזויות, Agile, Hybrid, ניהול סיכונים או בניית WBS מעניק בסיס, שפה וכלים מקצועיים. בלי הבסיס הזה קשה לפתח מקצועיות אמיתית. אבל לדעת איזה כלי להפעיל, באיזה הקשר, מתי להתאים אותו ומתי דווקא לא להשתמש בו, זו כבר שכבה אחרת של מקצועיות. שם הידע מתחיל להפוך לשיקול דעת.

ניהול פרויקטים כתפקיד: אחריות שלא תמיד מגיעה עם סמכותך

במישור הארגוני, מנהל הפרויקט הוא תפקיד ברור הרבה יותר.

PMBOK^® Guide מהדורה שישית מגדיר את מנהל הפרויקט כאדם שמונה על ידי הארגון המבצע להוביל את הצוות האחראי להשגת יעדי הפרויקט.
(PMBOK^® Guide – Sixth Edition, Section 3.2, p. 52)

אבל המשפט הקצר הזה מסתיר מציאות ארגונית מורכבת. מנהל הפרויקט תלוי בהנהלה, בנותן החסות, בצוות, בספקים, ביחידות מקצועיות, ב-PMO, בלקוחות ולעיתים גם ברגולטורים. במקרים רבים, חלק גדול מהאנשים שעליהם תלויה הצלחת הפרויקט כלל אינם כפופים אליו.

מכאן נולד, במקרים רבים, הפרדוקס המוכר: אחריות גבוהה לתוצאה לצד סמכות פורמלית חלקית.

חשוב רק לסייג את הפרדוקס הזה. לא בכל ארגון מנהל הפרויקט פועל עם אותה רמת סמכות. Erik Larson ו-David Gobeli, שחקרו את הקשר בין מבנה ארגוני לניהול פרויקטים, בחנו בשנת 1988 כ-540 פרויקטי פיתוח והשוו בין כמה מבנים ארגוניים שונים. המחקר שלהם הראה שהמבנה שבו הפרויקט פועל משפיע באופן משמעותי על חלוקת הסמכות והאחריות.

במבנה פונקציונלי, אנשי הצוות שייכים בעיקר למחלקות המקצועיות שלהם, ולכן עיקר הסמכות נשאר בידי המנהלים הפונקציונליים. במצב כזה, מנהל הפרויקט תלוי בהם במידה רבה לצורך הקצאת אנשים ומשאבים, קביעת סדרי עדיפויות ולעיתים גם קבלת החלטות. במטריצה פונקציונלית התמונה דומה, אם כי למנהל הפרויקט כבר יש תפקיד מוגדר יותר בתיאום ובהובלת העבודה.

במטריצה מאוזנת, האחריות והסמכות מתחלקות בין מנהל הפרויקט לבין המנהלים הפונקציונליים. ככל שהמבנה נע לכיוון פרויקטלי יותר, מנהל הפרויקט מקבל סמכות רחבה יותר על המשאבים, סדרי העדיפויות ואופן ביצוע העבודה. במטריצה פרויקטלית, הסמכות שלו כבר משמעותית יותר, ובמבנה פרויקטלי מלא הוא מחזיק בדרך כלל בשליטה רחבה יותר על הצוות ועל השלמת הפרויקט.

המשמעות היא שהפער המוכר בין אחריות לסמכות אינו חלק הכרחי מתפקידו של מנהל הפרויקט. במידה רבה הוא תוצאה של הדרך שבה הארגון בוחר לחלק סמכויות, משאבים ואחריות סביב הפרויקט.

וזה חידוד חשוב. לפעמים ארגון מצפה ממנהל הפרויקט "להשפיע יותר" או "להוביל טוב יותר", בזמן שהמבנה הארגוני עצמו משאיר אותו תלוי באחרים כמעט בכל החלטה משמעותית.
(Larson & Gobeli, 1988, Organizing for Product Development Projects, Journal of Product Innovation Management, 5(3), 180-190, DOI: 10.1016/0737-6782(88)90021-5)

מעבר לגאנט: מה מנהל הפרויקט באמת מנהל?

גאנט הוא כלי מצוין. הבעיה מתחילה כאשר מתבלבלים בין המפה לבין השטח.

לוח זמנים יודע להציג פעילויות, תאריכים, אבני דרך ותלויות שהצלחנו להגדיר. הוא אינו יודע להראות לבדו שהחלטה קריטית תקועה כבר שלושה שבועות אצל בעל עניין, ששני מנהלים מתנגדים לאותו שינוי מסיבות שונות, שהספק עומד פורמלית בלוח הזמנים אבל איכות המסירות שלו מדרדרת, או שהפתרון שהפרויקט מפתח כבר אינו עונה במדויק על הצורך העסקי שלשמו יצא לדרך.

בעולם המחקר התפתח גם זרם המכונה "המציאות בפועל של פרויקטים" (Actuality of Projects), שביקש לבחון לא רק כיצד תקנים, מודלים ושיטות מגדירים כיצד ניהול פרויקט אמור להתבצע, אלא כיצד העבודה מתרחשת בפועל בתוך ארגונים. אחד המקורות המרכזיים בזרם הזה הוא המחקר של Cicmil, Williams, Thomas ו-Hodgson משנת 2006, שהפנה את תשומת הלב לחוויה המעשית של אנשי הפרויקטים ולפער שבין המודלים הפורמליים לבין המציאות היומיומית. בתוך המציאות הזאת נמצאים גם שיקול דעת תלוי הקשר, יחסי כוח, החלטות, אינטרסים ואילוצים שלא תמיד מקבלים ביטוי בתוכנית העבודה.
(Cicmil, Williams, Thomas & Hodgson, 2006, Rethinking Project Management: Researching the Actuality of Projects, International Journal of Project Management, 24(8), 675-686, DOI: 10.1016/j.ijproman.2006.08.006)

Jonas Söderlund, שחקר את העבודה בפועל של מנהלי פרויקטים, בחן בשנת 2005 שני מקרי בוחן מעמיקים לצד מחקר אתנוגרפי, כלומר התבוננות בעבודה כפי שהיא מתרחשת בסביבה הארגונית עצמה. המחקר שלו מערער על התפיסה שמצמצמת את ניהול הפרויקט לתכנון ולוחות זמנים בלבד. בפועל, מנהל הפרויקט נדרש להתמודד גם עם ידע שמשתנה לאורך הדרך, עם מגבלות זמן, עם תיאום בין גורמים ועם מציאות שלא תמיד מתנהגת כפי שתוכננה.
(Söderlund, 2005, What Project Management Really Is About: Alternative Perspectives on the Role and Practice of Project Management, International Journal of Technology Management, 32(3/4), 371-387, DOI: 10.1504/IJTM.2005.007340)

הדבר בולט אפילו בסביבות Agile. Yogeshwar Shastri, Rashina Hoda ו-Robert Amor  בחנו את תפקיד מנהל הפרויקט בפרויקטי תוכנה אג'יליים. המחקר התבסס על יותר מ-45 שעות ראיונות עם 39 אנשי תוכנה ועל 57 משיבים נוספים לשאלון. אף ש-Scrum וגישות Agile מסוימות אינן מגדירות תפקיד פורמלי בשם Project Manager, החוקרים מצאו שבארגונים שנבדקו התפקיד לא נעלם, אלא השתנה בהתאם לסביבת העבודה.

לצד פעילויות מסורתיות כמו מעקב אחר התקדמות, דיווח, תקצוב, חיזוי וניהול כוח אדם, מנהלי הפרויקטים עסקו גם בהנחיה, חניכה, משא ומתן, תיאום ויצירת סביבת עבודה שמאפשרת לצוות להתמקד ולהתקדם. במילים אחרות, Agile לא בהכרח ביטל את הצורך במנהל הפרויקט. בחלק מהארגונים הוא פשוט שינה את הדגש בתפקיד, מפיקוח על העבודה ליצירת התנאים שמאפשרים לצוות ולפרויקט להתקדם.
(Shastri, Hoda & Amor, 2021, The Role of the Project Manager in Agile Software Development Projects, Journal of Systems and Software, 173, 110871, DOI: 10.1016/j.jss.2020.110871)

זה אחד המשפטים החשובים להבנת המקצוע: מנהל פרויקט אינו מנהל רק עבודה. הוא מנהל מערכת שבה עבודה, אנשים, החלטות, אינטרסים ותלויות משפיעים זה על זה.

ניהול פרויקטים כדרך חשיבה

וכאן מגיע החלק המעניין ביותר.

אפשר ללמוד כיצד לבנות לוח זמנים. אפשר ללמוד ניהול סיכונים, ניהול ערך נצבר (Earned Value Management - EVM), בקרת שינויים או ניתוח בעלי עניין. קשה הרבה יותר ללמד אדם לזהות מוקדם שהחלטה מקומית תיצור בעוד חודשיים בעיית אינטגרציה בשלוש מערכות אחרות.

זו כבר דרך חשיבה.

מנהל פרויקט מנוסה אינו שואל רק "מה המשימה הבאה?", אלא "במה היא תלויה?". הוא לא מסתפק בשאלה "האם אנחנו בזמן?", אלא בודק מה עלול לגרום לכך שלא נהיה בזמן בעוד חודש. הוא אינו בוחן שינוי רק לפי התועלת המיידית שלו, אלא לפי ההשפעה על תכולה, תקציב, סיכונים, ספקים ובעלי עניין. והוא מבין שבפרויקטים מורכבים כמעט אין החלטות שמתקיימות בבידוד.

מעניין שכבר PMBOK^® Guide מהדורה שישית הקדיש סעיף נפרד ל-"Integration at the Cognitive Level". שם נכתב שמנהל הפרויקט משלב לצד הידע המקצועי גם "experience, insight, leadership, and technical and business management skills".
(PMBOK^® Guide – Sixth Edition, Section 3.5.2, p. 63)

כלומר, גם בתוך מהדורה שנתפסת היום כתהליכית מאוד, PMI כבר הכיר בכך שאינטגרציה אינה רק חיבור בין תהליכים. היא מתרחשת גם ברמה הקוגניטיבית.

אבל חשוב גם לא להפוך את הרעיון הזה להגדרה קשיחה מדי. בספרות האקדמית אין כיום מסגרת אחת מוסכמת בשם Project Management Mindset. מה שכן קיים הם רכיבים שמתחברים למה שאנחנו מזהים כדרך חשיבה של מנהל פרויקט: חשיבה מערכתית, גמישות קוגניטיבית, הבניית משמעות (Sensemaking), כלומר היכולת להבין מצב מורכב מתוך מידע חלקי, והסתגלות למציאות משתנה. כל אחד מהרכיבים האלה נחקר בדרך כלל בפני עצמו.

לכן המשפט "אפשר לקבל תפקיד של מנהל פרויקט ביום אחד, אבל לפתח חשיבה של מנהל פרויקט לוקח זמן" הוא תובנה מקצועית חזקה, לא הגדרה מדעית פורמלית.

מנהל הפרויקט כמחבר בין עולמות

אולי כאן נמצא החיבור בין המקצוע, התפקיד ודרך החשיבה.

בפרויקט טכנולוגי, המהנדס מסתכל על הפתרון. איש הכספים מסתכל על העלות. מנהל היחידה העסקית מסתכל על התועלת. המשתמש רוצה שהמערכת תעבוד עבורו. הספק מחויב להסכם. ההנהלה מסתכלת על האסטרטגיה ועל ההשקעה.

כל אחד מהם צודק מתוך העולם שלו.

מנהל הפרויקט אינו חייב להיות המומחה הגדול ביותר בכל אחד מהתחומים האלה. הוא כן צריך להבין מספיק כדי לזהות כיצד החלטה בעולם אחד משפיעה על האחרים, לתרגם שפות מקצועיות שונות ולהביא את האנשים לקבל החלטה משותפת.

בספרות המחקרית הפעילות הזאת מתוארת לעיתים כ-Boundary Spanning, כלומר פעולה שחוצה גבולות בין יחידות, צוותים ותחומי מומחיות. הכוונה היא ליכולת לחבר בין גורמים שאינם חולקים בהכרח אותה שפה מקצועית, אותם אינטרסים או אותה נקודת מבט, ולהעביר ביניהם מידע וידע שנדרשים כדי לקדם את הפרויקט.

במחקר של Hirst ו-Mann משנת 2004, שנמשך שנה וכלל 56 צוותי מחקר ופיתוח ו-350 עובדים, נמצא כי פעילות של Boundary Spanning הייתה אפקטיבית במיוחד כאשר בוצעה על ידי מוביל הפרויקט. הממצא מחזק את התפיסה שלפיה אחד מתפקידיו החשובים של מוביל הפרויקט הוא ליצור חיבורים בין הצוות לבין גורמים ומקורות מידע שמעבר לגבולותיו הישירים.

המחקר כמובן אינו אומר שמוביל הפרויקט הוא פשוט "הדבק שמחזיק הכול", אבל הוא כן מחזק תפיסה של תפקיד שמחבר בין עולמות שאינם מתחברים מעצמם.
(Hirst & Mann, 2004, A Model of R&D Leadership and Team Communication: The Relationship with Project Performance, R&D Management, 34(2), 147-160, DOI: 10.1111/j.1467-9310.2004.00330.x)

וזה בדיוק המקום שבו מנהל פרויקט טוב יוצר ערך שלא תמיד מופיע בגאנט

המקצוע משתנה, אבל הכלים לא נעלמים

בשנים האחרונות קל לייצר נרטיב שלפיו מנהל הפרויקט הישן עסק בתכנון ובקרה, ומנהל הפרויקט החדש עוסק רק במנהיגות, ערך וחשיבה אסטרטגית. המציאות פחות בינארית.

PMBOK^® Guide מהדורה שמינית משקף זאת היטב. PMI לא ביטל את התהליכים. לאחר המעבר לעקרונות ותחומי ביצוע במהדורה השביעית, המהדורה השמינית מחזירה הנחיה תהליכית בצורה גמישה ולא מכתיבה, לצד שישה עקרונות, שבעה תחומי ביצוע ודגש מתמשך על ערך, הסתגלות ואחריותיות.

בהקדמה למהדורה נכתב:

“Earlier understandings of project management focused on efficient delivery of work within constraints...”
(PMBOK^® Guide – Eighth Edition, 2025, Preface, p. viii)

בהמשך PMI מסביר שהציפיות הנוכחיות מרחיבות את ניהול הפרויקטים גם להצעת הערך של הפרויקט. במילים פשוטות, לוחות הזמנים והתקציב לא הפסיקו להיות חשובים. הם פשוט כבר אינם התמונה כולה.

גם הנתונים העדכניים של PMI מחזקים את הכיוון הזה. ב-Pulse of the Profession 2026 דיווחו 97% מאנשי המקצוע שנשאלו כי ניהלו לפחות פרויקט מורכב אחד בשנה האחרונה, וכ-31% מהפרויקטים המורכבים לא השיגו את מלוא התועלות שיועדו להם. PMI מציין כי מדובר ביותר מפי שניים מהשיעור שנמצא בכלל הפרויקטים. את השינוי היא מנסחת כבר בכותרת המשנה של הדוח: "מניווט משימות לניווט מערכות" (From Navigating Tasks to Navigating Systems).

הנתונים האלה אינם אומרים שכל מורכבות מובילה לכישלון, אבל הם ממחישים היטב את הסביבה שבה מנהלי פרויקטים פועלים היום ואת הצורך לעבור מניהול משימות בלבד להבנת המערכת שסביבן.

אז מה הופך מנהל פרויקט למנהל פרויקט טוב?

אלא ידע מקצועי לבדו. גם לא כריזמה, ניסיון או כישורים בין-אישיים לבדם.

מחקר של Jokanović Đajić ועמיתיה משנת 2024, שפיתח ואימת את Project Manager Skills Scale בקרב 257 משיבים, זיהה חמישה ממדים נפרדים בכישורי מנהל הפרויקט: כישורים טכניים, יכולות ניהוליות, תקשורת, סגנון ניהול ומנהיגות, ויכולות טכנולוגיות ומתודולוגיות. המחקר מציג תמונה רב-ממדית של היכולות הנדרשות ממנהל הפרויקט, ולא חלוקה פשוטה בין "Hard Skills" ל-"Soft Skills". חשוב לסייג: הוא אינו מוכיח שהשילוב בין חמשת הממדים גורם להצלחת הפרויקט, אלא מספק בסיס אמפירי להבנת מגוון היכולות שמרכיבות את התפקיד.
(Jokanović Đajić et al., 2024, Development and Validation of the Project Manager Skills Scale (PMSS): An Empirical Approach, Heliyon, 10(3), e25055, DOI: 10.1016/j.heliyon.2024.e25055)

גם PMI מציג כיום תפיסה רחבה של הכישורים הנדרשים ממנהלי פרויקטים דרך ה-Talent Triangle: Ways of Working, Power Skills & Business Acumen. הראשון עוסק בדרכי העבודה וביכולת להתאים את הגישה והכלים לפרויקט, השני ביכולות כמו תקשורת, מנהיגות ושיתוף פעולה, והשלישי בהבנה העסקית שמאפשרת לחבר את הפרויקט לאסטרטגיה ולערך שהארגון מבקש להשיג.

הרעיון אינו לבחור בין יכולת מקצועית, מנהיגות או הבנה עסקית. מנהל פרויקט טוב נדרש לשלב ביניהן ולדעת איזו מהן נדרשת בכל מצב.
וזו אולי ההבחנה החשובה ביותר: ידע מקצועי נותן למנהל הפרויקט אפשרויות. ניסיון מלמד אותו לזהות דפוסים. דרך החשיבה מאפשרת לו לבחור נכון ביניהן בתוך מציאות שאין בה תשובה אחת מושלמת.

מקצוע לומדים, תפקיד מקבלים, דרך חשיבה מפתחים

אז האם מנהל פרויקטים הוא מקצוע, תפקיד או דרך חשיבה?

הוא תפקיד ארגוני ברור. הוא פועל בתוך שדה מקצועי ממוסד בעל גוף ידע, שיטות, סטנדרטים והסמכות. ובתוך שני אלה מתפתחת עם הזמן גם דרך חשיבה אופיינית: לראות תלויות במקום משימות בודדות, לזהות סיכון לפני שהוא הופך למשבר, להבין את האנשים שמאחורי הנתונים ולחבר החלטות של היום לערך שהפרויקט אמור לייצר מחר.

הכלים חשובים. בלי מקצועיות אין בסיס. אבל מנהל פרויקט אינו נמדד רק בהיקף הידע והכלים שברשותו, אלא בשיקול הדעת שמאפשר לו לדעת מתי, למה ואיך להשתמש בהם.

אפשר לקבל מינוי לתפקיד של מנהל פרויקט ביום אחד. אפשר ללמוד את המקצוע בצורה מסודרת. אבל היכולת לראות מערכת שלמה במקום אוסף משימות נבנית לאורך זמן.

זו אולי הנקודה שבה ניהול פרויקטים מפסיק להיות רק אוסף של פעולות וכלים, והופך גם לדרך שבה אנחנו חושבים, מחברים ומקבלים החלטות.

מה לדעתכם הופך אדם למנהל פרויקט טוב יותר: הידע המקצועי שלו, הניסיון שצבר, או דרך החשיבה שהוא מביא איתו?

רוצים ללמוד עוד?

אם אתם שואפים לנהל פרויקטים בצורה מקצועית, לזהות סיכונים מראש ולבצע מענה מתאים למול הסיכונים, לעמוד ביעדים ולשלוט בלוחות זמנים – זה הזמן להצטרף לקורס ניהול הפרויקטים והכנה למבחן ה־PMP שלנו. - לקהל הנרשמים, או לקורס ניהול פרויקטים - PMO -לארגונים המזמינים אותו, הקורסים משלבים ידע עיוני עם כלים מעשיים, כולל סימולציות, תרגולים ומודלים ניהוליים מתקדמים. תלמדו כיצד ליישם את שיטת ה־Critical Path בפועל, איך להתמודד עם עיכובים ואיך להוביל צוות להצלחה. בין אם אתם בתחילת הדרך או כבר מנהלי פרויקטים מנוסים – הקורס ייתן לכם יתרון ברור בשטח.

* המאמר נכתב בלשון זכר מטעמי נוחות בלבד אך מיועד לנשים וגברים כאחד.

מאמר זה נכתב ע"י:
  דן ברזילי MEng ,BSc ,PMP  
    מנכ"ל ומנהל פרויקטים.

וע"י:
הראל הייצין, Bsc, PMP
     מנהל פרויקטים