התאמה ובחירת כלים לשלבי הפרויקט, הינה אחת מהתכונות החשובות למנהל פרויקט, בתפיסת ניהול הפרויקטים שלי. בפרויקט מורכב וגדול נדרש מנהל הפרויקט לתפקידי ניהול מגוונים: מנהל תכנון, מנהל תקציב, מנהל תקשורת, מנהל בקרה. תפקידים אלה מחייבים, יכולות ותכונות שבהן: ראייה מרחבית, יוזמה, תעוזה, יכולת רתימה והנעה שלא מכוח סמכות. אבל מה לגבי, הבנת תהליכים מורכבים והיכולת לספק כלי, שייתן מענה לאתגרי המשימה. היכולת לבחור את הכלי הנכון, להתאים אותו לצוות, להתאים אותו לשלב בפרויקט, הינה עוד אחת מהתכונות החשובות למנהל פרויקט. ואחרי שנבחר הכלי המתאים, לא פחות חשובה, היא הדרך, שבה בעלי העניין יראו בו פתרון מקצועי, להשגת מטרות הפרויקט.
במאמר זה אציג ארבעה כלים שתוכננו ונוצרו במהלך פרויקט מרלו"ג שטראוס בשוהם.
פרויקט מרל"וג שטראוס בשוהם- היה פרויקט איחוד, מרלו"ג למוצרים מצוננים ומרלו"ג למוצרים יבשים, למרלו"ג אחד מרכזי וגדול בשוהם.
לפרויקט נכנסתי בשלב התכנון ועל זה נאמר:
The best time to plant a tree was 20 years ago, the second-best time is now
בשנתיים שקדמו לקבלת התפקיד, החלה חברת שטראוס להיערך למעבר, הוקם צוות מנהלת הפרויקט, תכנון התשתיות ומערכות התעשייה שיקומו במרלו"ג, החלו עבודות התשתית והבנייה, הוקם צוות יישום של יח' הלוגיסטיקה ולו מוביל פרויקט ומנהל פרויקט. בעקבות עזיבת מוביל הפרויקט, נפתחה בפני ההזדמנות להיכנס לפרויקט כמנהלת פרויקטים בכירה בשטראוס. התפקיד הוגדר: תכנון והובלת הנהלת הלוגיסטיקה למעבר משני מרלו"גים לאתר החדש בשוהם. נכנסתי לפרויקט בשלב שבו נדרשה להנהלת הלוגיסטיקה תכנית מעבר.
עליתי על נושאת המטוסים הגדולה ונדרשתי ללמוד בזמן קצר, עולם רחב ומורכב שהיה כבר בתנועה. השלב הראשון והקריטי מבחינתי היה, הכרות, למידה ושירטוט הפרויקט: מטרות, בעלי עניין, לוחות זמנים, משאבים, צוותי עבודה וגורמי מפתח המשפיעים על הפרויקט. השלב הזה דרש למידה של תרבות היחידה, שפת היחידה ולמידה מעמיקה של כלל המשימות ותחומי האחריות של כל אחד מבעלי העניין. השלב השני היה להשתלב בשגרות הקיימות וליצור קבוצות עבודה ושגרות לצוותי העבודה יחד ובנפרד. בשלב השלישי הגדרתי 3 מפתחות להצלחת הפרויקט:
1. OWNER וצוותי עבודה מחויבים, שותפים לדרך, לתכנון ולהצלחה.
2. ניהול הסיכונים- ניתוח רחב של הסיכונים, כבסיס לתכנון והיערכות למעבר.
3. יצירת כלים תומכים, אינטואיטיביים ומקצועיים, עבור צוותי העבודה וצוות ההיגוי, לניהול כל אחד משלבי המעבר בפרויקט.
4 כלים לשלבי הפרויקט
הכלי הראשון- תכנית המעבר, נדרשה תכנית למעבר שני המרלו"גים למרלו"ג אחד. לתכנית נדרש כלי, אשר ישקף את סדר המעבר, קצב המעבר ומה נדרש מבחינת מבנה העבודה והמשאבים אשר יאפשרו, מעבר תקין ושמירה על המשכיות עסקית בשני האתרים הקיימים תוך כדי מעבר. התוצר המרכזי שנדרש מהתכנית היה, מציאת כמות המשאבים שתידרש לתפעול האתרים, בשלבי המעבר תוך שמירה על היחס בין המרלו"ג שבו הפעילות יורדת למרלו"ג שבו הפעילות עולה ועד למעבר מלא ללא פגיעה ביכולות של כל אתר, באספקה לשוק ובהמשכיות העסקית. כלי תכנון המעבר כלל: מיפוי בעלי תפקידים בתהליכי הייצור בכל אתר, נתונים כמותיים המשפיעים על העבודה: מספר לקוחות, מלאי, נתוני ליקוט, כמות מפיצים, תפוקת עובדי ייצור. הכלי הציג שרטוט של מבנה התפקידים לבצוע כל אחד משלבי העבודה: מקליטת סחורה למרלו"ג, בקרה, אחסנה, ליקוט, הפצה, תמיכתIT וסביבת עבודה, ביחס להתקדמות המעבר: כל פעימה התאפיינה בתוספת לקוחות, מלאי נדרש, משאבי ליקוט ומספר משמרות נדרש. הכלי היה תכנית מותאמת לכל מרלו"ג, המפרטת בעמודות את בעלי התפקידים, תפוקות העובדים, ובהתאם לקצב המעבר, כמות הלקוחות והמגוון הנדרש, ההשפעה על ההיערכות והמשאבים הנדרשים, כאשר במרלו"ג שוהם, יש צורך במשאבים לעליה לאוויר ולהרחבת פעילות, ומאידך במרלו"ג הישן, יש לשמר את תפקוד האתר למקרה של חזרה לאחור ועד לעזיבה מוחלטת.
הכלי השני- "Gantt 1,000 המשימות"- תכנית המעבר דרשה היערכות ומשימות רבות לכל אחד מצוותי העבודה: צוות IT, שירותים לוגיסטיים, צוות מחסן היבש, מחסן המצונן, משאבי אנוש. זה היה הגאנט הכי מורכב שעשיתי עד אותו היום, קראתי לו "גאנט 1000 המשימות". דיי מהר הבנתי שרק אני יכולה לקרוא, לעדכן ולעבוד בMS Project והוא אכן, כלי טוב למנהל פרויקט אבל לא לניהול מאות המשימות של כל צוות. כאן נדרשה קריאת השטח, אמפטיה והבנת הצורך של הצוותים בכלי שייתן מענה לכולם. הפתרון היה העברת הproject MS לגיליון אלקטרוני Excel. כל גיליון עבודה נבנה לצוות עבודה. הגיליון עצמו חולק לשלבי הפרויקט, כך שלקצב ההתקדמות במשימות, הייתה השפעה על התקדמות הפרויקט, ובין הגיליונות היה חיבור בין משימות קשורות ומשימות המשפיעות על הנתיב הקריטי. לכל משימה/ שלב הייתה בקרת עמידה בלוחות הזמנים וסימון התראת חריגה ע"י רמזור. גיליון הExcel הוגדר בשיתוף, כך שכל צוות יכול היה לעדכן משימות ולעבוד במקביל.
הכלי השלישי- תכנית לניהול תרחישים- מיפוי הסיכונים, במעבר של שני אתרים שונים במהותם ושעד היום לא היו תלויים האחד בשני, למרלו"ג משותף, היה קריטי. זיהוי אזורי אי-ודאות, זיהוי הסיכונים אשר ישפיעו על המשכיות עסקית, על תקציב הפרויקט, או יגרמו לפגיעה כלכלית מהותית בחברה, הבנה אילו סיכונים ישפיעו על עצירת הפרויקט או עצירה של אחד משלבי המעבר. נדרשה הבנה מה תהיה ההשפעה של מרלו"ג אחד על השני, ההשפעה של מערכות קשורות, אתר אחד שמספק לכל הארץ, מהם הסיכונים בסדר המעבר ובגורמים תומכים למעבר. כבר בתחילת מיפוי הסיכונים עלה כובד משקלם והשפעתם של הסיכונים על הצלחת הפרויקט. היכולת לזהות ולהציף את הסיכונים עוד בשלב מוקדם זה, איפשר למקבלי ההחלטות, לשנות החלטה ראשונית ומעצבת ממנה יצאו לפרויקט לפני מספר שנים. התכנית המקורית עמה יצאו לדרך הייתה, מעבר ראשון של המרל"וג המצונן ואחריו המרלו"ג היבש. התוצר הראשון והחשוב ביותר בתהליך ניהול הסיכונים בפרויקט היה- שינוי סדר המעבר. תהליך מורכב, שדרש אומץ ותעוזה לצאת כנגד החלטת חברי ההנהלה, נגד מקבלי ההחלטות ונגד התפיסה שהובילה את הפרויקט עד כה. בהתבסס על מיפוי הסיכונים, שימוש בשיטות ומתודולוגיות לניהול הסיכונים, הנהלת החברה בדיון חשוב ומתווה דרך, אישרה את המהפך- מעבר ראשון של המרל"וג היבש ואחריו המרל"וג המצונן. כעת שהסיכונים והפעולות לצמצומם עלו על הנייר, הגיע השלב של בניית הכלי השלישי- בניית תכנית תרחישים ופעולות. המטרה הייתה, לאמן את מנהלי הצוותים, בתרחישים ובמצבים בהם יצטרכו לתפקד ולתת מענה לוגיסטי או טכנולוגי, במטרה לשמר המשכיות עסקית, תוך כדי עלייה לאוויר. הכלי הציג- תרחישים לכל סיכון כאשר כל קבוצת עבודה מתכננת ומכירה את הפעולות הנדרשות למקרה של התממשות אחד התרחישים. כל צוות הגדיר פעולות באחריותו כך שבמידה ואחד התרחישים מתממש, כל צוות ידע כיצד לפעול ולמזער את הנזק הכספי, התפעולי, וחזרה מהירה למסלול המעבר לשוהם.
הכלי הרביעי בפרויקט היה שולחן בקרה לניהול העלייה לאוויר- ה Dashboard. כל צוות הגדיר מדדים כמותיים ומדדים איכותיים להצלחת פרויקט המעבר. בצוות היישום נותחו המדדים, מה המידע שנדרש, מי יכול לספק את המידע, ברמה יומית, שבועית ואת משקלם על החלטת GO/ NO GO . המטרה הייתה להגיע למקסימום 6 מדדים קריטיים, אשר יהוו עבור צוות היישום, את הידע הנדרש לקבלת החלטה בכל מעבר לפעימה הבאה: האם נדרש לדחות, להאריך את משך הפעימה הנוכחית או לסגת לאחור. כלי שולחן הבקרה, חייב קבלת נתונים יומיים על מצב ה planning, נתוני הוזמן סופק- יכולת האתר לעמוד בביקוש ולספק לשוק בזמן, רמת זמינות מערכות תעשייה, עמידה בתכנית גיוס עובדים. לכל מדד מונה רפרנט שנדרש בכל יום עד שעה 17:00 לעדכן את הנתונים כך שבישיבת הבוקר של צוות העלייה לאוויר ניתן יהיה לפתוח את שולחן הבקרה. שולחן הבקרה הציג בשיטת הרמזור, את ששת המדדים: הוזמן סופק- תכנון מלאי, הוזמן- סופק לוגיסטי, אספקות לקוח, זמינות מערכות IT, עמידה בתקן גיוס, מדד בטיחות. כל מדד הציג מצב קיים בשלושת האתרים.
מעבר שני המרלו"גים לשוהם כלל 6-8 פעימות לכל אתר, כל פעימה ארכה בין שבוע לשלושה שבועות. כל פעימה אופיינה בסוג וכמות לקוחות, תכנון מקדים של קליטה/ או תוספת תוצ"ג. ולכל אלה קדם כח חלוץ שהתמקם באתר סייע בהרצות, ביצירת שגרות עבודה והכנה לקבלת העובדים החדשים שיצטרפו במעבר. תכנית המעבר יצאה לדרך עם מרלו"ג היבש ולקראת סיום המעבר החלה קליטת תוצ"ג מצונן והתחלת מעבר מרלו"ג המצונן. עם סיום מעבר שני המרלו"גים, החל שלב העברת 300 עובדי המשרדים.
חלפו מספר שנים מאז הפרויקט, שהיווה עבורי אבן דרך בקריירת ניהול הפרויקטים, ידעתי שבסיומו אכתוב, על הכלים שנבנו במהלכו, על מהלכים אשר השפיעו על הצלחת הפרויקט ועל החשיבות הגדולה שיש למיומנות מנהל הפרויקט בהתאמה ויצירת כלים לניהול שלבי הפרויקט ואתגרי השעה, לא פחות חשובה היא הדרך שבה בעלי העניין, יקבלו את הכלים ויראו בהם פתרון מקצועי, להשגת המטרות.
נכתב ע"י:
טובי גלבוע גוטמן, מנהלת איכות ובטיחות, מנהלת פרויקטים בכירה,M.A, B.A
בוגרת קורס ניהול פרויקטים מתקדם של P.M. TEAM Ltd, פי.אמ.טים בע"מ,
דצמבר 2021, This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.